高管教你如何管理测试团队?

发表于:2017-9-08 14:26  作者:木木0524   来源:51Testing软件测试网采编

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  前言:
  一般测试leader都是从普通测试工程师转上去的,这中间存在两个问题,
  第一,作为普通测试你希望遇到一个什么样的测试leader?
  第二,你升到测试组长,该怎么去管测试团队?
  下面从两个纬度去讲。
  作为技术leader很少有脱离技术去做管理的。所以一般都是有技术基础的。很多从技术转为管理的人,很难过那个管理的坎,所以管理的一塌糊涂。
  今天主要讲以下几个方面:
  技术管理与其他岗位有什么不同?
  初入测试leader的障碍?
  你适不适合做管理?很多人想做管理,但是不一定适合,建议可以往技术深度去做,或者往项目的整体测试去做。
  如何管理比自己牛逼的员工?
  你想做团队管理,你的技术肯定不是最牛的。如果你什么都最牛,那这个团队肯定有问题了。
  第一、回顾
  今天是第12次分享。
  几个关键词:惰性,随性,任性
  很多人开始热情很高,慢慢慢慢很多人就不听了。
  大家要分清什么最重要。
  能坚持到最后的,一定是有收获的。
  要对自己负责。
  根据自己的时间选择一些你非常关注的点去听,去学习。
  二、技术管理到底与其他岗位有什么不同?
  对于技术人,要么有成长,要么薪资给到位,要么待的爽,其他没什么意义。
  所以要在这几方面下功夫。
  那么,
  技术团队管理到底需要关注什么?
  1、不能脱离技术
  不需要技术深度,每一个都非常深,但知识面一定要广,知识要成体系,任何方面都有涉猎,任何方面都能给一些建议,给一些你的想法,然后都做指导。
  2、技术人不来虚的
  画饼没什么实际意义,要来点实在的。
  3、关注成员成长
  作为测试leader,让大家爽,有成长,整体交付有保证,这些才重要。
  要么给他争取薪资福利,要么给他带来技术成长,要么让他待的爽。这才是测试leader需要做的。
  三、初入测试leader的障碍
  1.事必躬亲
  大部分从执行上来,都去做具体的事情了,没有思考全局。
  作为管理,应该合理分配资源,以及对整个结果的检查。关注整体方案,整体思路,整体过程,整体结果没问题。
  2、不知如何放手
  感觉地下小兵不怎么样,不知如何放手,自己累死累活。放手,交付,动嘴还是不一样,每天瞎指挥那也不行。
  3、不懂资源分配
  4、不知如何差异化培养
  团队提倡互补型团队,不要招跟之前团队已有的人一模一样的人。招人不是招最牛的,而是招最适合的人。
  四、你适合做管理吗?
  如果一个测试leader陷到业务里去了,每天做跟普通测试一样的活,那设你有什么用?
  可以关注你的老大如何管理?他每天在做什么事。
  问:每天都让手下去做,会不会让人觉得老大啥事都不做呢?
  答:事情合理分配,适合的人做适合的事。
  事情安排下去,一定有指导性的,而不是安排后就不管了,安排下去给一些指导思路,过程中有问题再进行解答,这种才有意思。
  现在很多公司是扁平化管理,没有很强的上下级,就看怎么管理高效。
  五、如何做技术管理?
  1、有一个全局的意识
  2、有一个知识体系
  3、跟各部门衔接沟通
  4、对管理有没兴趣
  六、如何管理比自己牛逼的员工?
  1、从差异化来讲,管理者一定得有知识体系,整体技术方案,不管跟他聊自动化,聊性能,还是聊体系,聊测试的规划,语言,这块知识你都OK,都有涉猎,有自己的思考,负责你是没法让团队信服的。
  2、让他发挥优势,让他有一些优越感。
  假设他在自动化执行或者自动化方案这块非常牛,让他做这块的整体规划,你来辅助即可。自动化专项这块让他做,这块的团队培训交给他。优势是即体现出他的价值,又有自己的输出,还有自己的成长,然后你给一些辅助性建议,那么他就会做的很爽了。
  3、作为管理,一定是管事,管结果,而不是管人,不要把人限的太死。
  4、作为测试leader,一定要是主动给测试同学争取利益,该加薪的时候加薪,不该加薪的不要加薪。
  比如他半年或一年内,超出我们的预期,有产出,有价值,就可以给他加薪,而不是待的时间长有苦力给他加薪。
  5、团队内部,定期做分享。
  每周周会,分享自己的擅长,分享这几天遇到的问题等。
  管理也就是那么几个事,干的爽,有成长,薪资OK,就这么简单,没什么复杂的。

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