留住人才:与员工面谈的技巧

上一篇 / 下一篇  2012-08-29 10:19:47 / 个人分类:转载

留住人才:与员工面谈技巧

文章转载自:http://blog.ifeng.com/article/1370504.html

面谈的过程也是沟通的过程,有关沟通技巧方面的书很多,这里着重谈谈人才挽留目的的面谈注意事项。

1、 以朋友的心态参与面谈

面谈的成果取决于两个主要方面,其一是对方是否愿意和你做实质意义上的沟通,把他的心里话告诉你。其二是对方是否相信和你沟通是有用的,反过来说,是否能让对方相信你有这个能力和权力去落实面谈过程中达成的各项协议。

如 果你不仅是对方的上级还是对方的朋友,要做到第一件事比较容易,因为你不一定能够帮助他,但至少可以让他相信你绝不会去害他。如果你的级别够高要做到第二 件事也比较容易,反之,你更应该以一种朋友的心态参与面谈,要让对方相信,作为朋友,虽然有些事你没有权力作出最后决定,但一定会把他的期望和要求反映上 去,并在自己的能力范围内尽力为他争取应得的利益(在现实中你也应该这样做)。记住,面谈过程中,你没有必要强调自己的上级身份,因为你的上级身份是一个 事实,会自然而然地留在对方的潜意识里,不管他是否把你当成朋友。

2、 应该站在对方的角度来考虑问题的合理性

以朋友的身份帮助对方分析整件事情的利与弊,站在对方的角度考虑问题,提出自己的建议,这样可以让对方感受到你的诚意,让他相信你不是仅仅基于公司的利益来考虑问题的,你也在为他考虑,消除了对方的敌对心理,双方就可以一步一步地敞开来聊。

3、 当你有能力落实一些问题时,应让对方相信

如果你确定自己有权力决定并落实对方提出的一些合理要求,可以在现场果断拍板,这不仅可以让对方看到面谈取得的成果,还可以让对方感受到你的魄力,增强依赖你解决问题的信心。这样,如果一次面谈不能解决问题,对方也会乐意继续参与后续的面谈。

4、 以小的让步谋大的利益是问题的关键

对 方可能会提出一些小小的要求,不要在是否合理这个问题上与对方纠缠,如果对方觉得他一个小小的要求你都没法满足,就不会对这次面谈抱有什么期望,面谈也不 会有什么成果。作为他的上级,你应该把眼光放远一些,从全局得失的角度上来考虑问题。如果在小的方面能让对方觉得你很爽快,他就会相信你真的有诚意解决问 题,那么,在一些大的方面,对方可能也会不好意思过于执着,适当的时候会作出一些让步,面谈取得成果的机会也会增加。

5、 准备充分客观的数据来证明对方利益的存在,最好把最后的结论留给对方提出

说服不能仅仅依靠讲道理,还要摆事实。如果事先能准备一些与对方密切相关的客观数据,去证明对方利益的存在,说服力就会成倍提高。

有某个人离职的原因是觉得薪酬偏低,而新的单位向他承诺了更高的薪酬。于是,说服者拿出了在网络上找到的,关于那家企业的一些离职人员的报料,告诉他,虽然那家企业开出的薪酬要高一些,但是它的员工普遍抱怨平时干活非常累,经常需要加班到很晚;并且,自XXXX年 以来,新员工如果没有干满两年,一般很难获得较大的薪酬调整机会,而职位晋升机会一般都优先考虑资质较老的员工,福利方面还不如现在的公司。然后和对方一 起算了一笔账,最后得出一个结论:在实际收入方面两家企业虽然有差距,但差距并不像他预想的这么大。看到对方心“动”了,说服者趁热打铁拿出了他的方 案……

最好把最后的结论留给对方提出,因为人性有这个弱点,在做与自己切身利益相关的判断时,不会轻易接受他人的观点,特别是在知道对方是有个人的目的后更是如此。

6、 要打消对方因为面谈导致的后顾之忧

这是最容易令大多数人忽视的问题。如果你找辞职的人面谈,他们事实上是会有后顾之忧的。常见的情形有,多数企业对离职时间都有明确的规定,一般要求提前1530天 提出申请,辞职人员如果已经找到了新的工作岗位,他们通常是按提出离职的日期推算,与新单位约定好入职时间的,如果他们提出离职后你约他面谈,他会担心面 谈不成企业会不会把最后批准离职的日期视为他们提出离职的实际日期。为了避免对方有这样的心理负担,作为说服者,在面谈中应该告诉他,找他面谈的目的是希 望能够留住他,不管面谈后的结果怎样,最后的决定权在他手里。如果他坚持要离开,企业会尊重他的选择,在做好交接工作后,可以在多少天内为他办好离职手 续,绝不会有意刁难他,因为这样做对企业而言没有意义。

另 外一个常见的情形是,在面谈过程中,对方会提出一些要求,一般这些要求与个人的利益直接相关。如果对方觉察到企业是在迫不得已的情况下答应他的要求的,会 担心企业会不会等到他没有这么重要的时候进行“秋后算账”,毕竟,羊毛出在羊身上。如果企业要“算计”你,作为员工的你基本上是没有什么反抗能力的,与其 如此,不如趁早离开。有这种想法也是可以理解的,作为说服者,需要做的就是让对方相信,不管结果怎样,对他个人来说只有收获,没有损失和任何的负面影响。 最有效的方式是利用一些“先例”来增加可信力和说服力。

7、 提倡因人说法,利用对方为人和性格特点等方面的了解,寻找最容易打动对方的方法

每 个人的性格特点和处事风格都是不同,有些人比较讲义气、有些人比较容易受感动、有些人非常诚实并且守信、有些人“认人不认钱”,如果他尊敬和佩服的领导亲 自挽留他,其说服力可以上升到事半功倍;有些人“认钱不认人”,他们更注重面谈的成果。这样一来,类似的情形,同样的方案,可能会说服某些人,但对另外一 种人却没有什么效果。正因为如此,我们特别提倡“因人说法”,说服者应该基于对对方的了解,努力去寻找最容易打动对方的解决方案。

8、 适当附和可以消除对方的敌对心理

绝 大多数人都有这样的经验,聊天也好,面谈也好,如果双方有共同的兴趣和爱好,特别是对同一件事有共同的观点和见解,就很容易产生共鸣。他们经常会聊得有声 有色,即使期间有人提出了一些新的看法,也经常会被其他人附和甚至接受。原因很简单,他们彼此之间已经把对方视为同道之人了。

适 当附和可以消除对方的敌对心理也是基于这个道理。离职人员或多或少在某些方面受到了委屈,或对一些发生在他身上的事心存不满。如果在这些事上,你的看法与 他有较大的不同,不要轻易表现出来,适当的附和能够让对方觉得自己的观点得到了部分的支持,也能够给对方一些安慰,甚至能让对方感到“你是站在他同一边 的”。这样,他可能会不知不觉地把你视为同道之人,对你的一些观点会听得进去,一些本来棘手的问题可能会出乎意料地得到解决。

注意:

附 和是有限度的,如果你不假思考地同意对方的观点和看法,很快会陷入被动,因为作为一名管理者,你必须同时兼顾员工和企业双方的利益,这是你的职责所在。面 谈到了一定阶段,难免需要“讨价还价”,如果完全站到了对方的一面,你就很难在两方的利益中作出平衡,因为你不能在支持了对方的观点后再出尔反尔。

另外,附和应该是对事不对人的,这一点很重要,如果为了安慰一个人说了其他同事的坏话,不管是真是假,传出去的话,你都会非常被动。

9、 讲道理不如提供解决方案

要做到有效说服,光讲道理是绝对不行的,这样给对方的印象可能是“说得比唱得还好听,但就是没有解决问题”。作为说服者,你应该事先准备几套可行的方案,在适当的时机提出来和对方协商,这样才能让对方真正感受到你的诚意。

10、不要作出不切实际的承诺

随意作出承诺是大多数说服者经常犯的错误,这可能引发两个问题:

Ø      对方会发现,只要自己一坚持,就能轻易地达到目的,要求自然就会无休无止,毕竟,每个人都希望能获取最大化的利益。

Ø      “轻诺则寡信”,如果你承诺的事情却没有能力兑现,不仅不能达到挽留的目的,你个人的公信力也将受损,这对一个管理者非常不利。

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