后面的一系列事实验证了我的预感。在公司的组织架构中，我做为公司级的新测试部门的部门经理，汇报给公司主管研发方向的副总，原则上和两个业务方向上的开 发部门的部门经理平级。但在实际运行中，副总已远离基层工作多年，更多是听取两个开发部门部门经理的汇报，互相信任度很高；在以前测试主管也是汇报给开发 的部门经理，开发的部门经理对测试部门过往情况了如指掌。基于种种现状，我在一定程度上也要汇报给两个开发部门的部门经理，或者说比他们要低半级。另外，原有的两名代理测试主管，虽然被公司老板彻底否定，被认定不具备测试主管的能力，并都被指定为我的部门助理，但是她们都深受原直接上级，也就是两名开发部门部门经理的信任，其间的关系比较微妙。不算其他上下游兄弟部门，我必须首先处理好和我的直接上级副总，两名间接上级-开发的部门经理，还有两名原测试主管的关系，对平衡和协调能力是个不小考验。
本着先易后难，循序渐进的原则，我开始着手逐步推进，做了一下几件事。第一，统一两个小测试部门的Bug库、SVN、文件共享服务。第二，统一测试用例、测试计划、测试报告等模版。第三，统一部门招聘面试试用流程、培训考核制度、定岗定级制度。第四，收集汇总部门所有人员基本信息，梳理并画出新部门的组织 架构图。这些基础性的面上的工作相对好开展，在入职三个月左右时基本就做完了。春节一过，公司在各项信息系统里添加新测试部门的相关信息，并对人员、权限做相应设置调整，新的公司级的测试部门呱呱坠地，横空出世。
