产品研发体系中的需求承接与输出

发表于:2018-1-04 13:05  作者:尘世中   来源:博客园

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  近日,W公司的运营总裁(兼管部分产品输出)对忠哥大吐苦水,感慨研发团队无法按时将运营和产品输出的需求转化为研发成果,总是在执行过程中会出现各种各样的问题和障碍,研发人员抱怨需求不明确,变化太大老是返工,产品与测试人员疲于奔命,应付各种产品障碍的局面,于是,我俩深聊了一次,问题浮出水面。
  W公司在产品需求的交接过程问题如下:
  1.产品需求输出以页面为主,缺乏总体的需求愿景介绍,需求的提出以运营总裁为主,开发人员甚至设计需求的产品经理都未能理解该需求的意义,研发成果的可用性大幅度降低;
  2.运营输出的表达缺乏规范,与产品管理模块划分有关,研发人员鉴别产品bug耗费较多精力;
  3.研发人员对产品理解力缺失,究其根由,是产品理念输出时,产品经理采用了灌输方式的的产品需求输出,多数开发人员未能理解产品需求,机械式研发,返工量巨大。
  理想的产品研发体系中,承接产品研发需求的理想职位是产品经理,实际研发中,人们总是希望产品经理和研发负责人可以理解,设计并沟通所有的产品细节,所有需求经过他们的设计与架构体系建设,并推进实现,但往往不尽如人意。实际研发过程,由于经验或精力或投入度方面的原因,产品经理没能把产品需求设计到足够的关键细节,就产生了需求的盲点,研发人员产生负面反馈的可能性很大,研发负责人也有同样的问题,如果在产品需求细节投入精力过多,自然无从处理架构问题,况且需求量大到一定程度,精力也无法保证。
  在W公司中,产品经理经验尚浅,研发人员业务理解较少,普遍未找到产品的感觉,但研发人员积极性可以,未出现怠工情况。
  针对W公司的情况,以如下对策实施解决:
  1.设立明确的产品模块概念,建立统一的运营沟通名词与概念,便于需求的准确沟通传达;
  2.增加产品需求愿景看板,分两部分展示,展示除当前开发任务之外,产品1-3个月之内规划发布的需求,以及产品3-12个月内的规划目标,无论是产品经理或是研发人员都有统一明确的愿景目标;
  3.产品理念,产品需求输出方式变更,改为用户用例讲解方式,有点类似敏捷开发中的userstory,又有点像传统开发过程中的测试用例,代入感较强的产品沟通方式,需求承接人(研发,测试甚至是产品)的理解难度大幅下降。
  产品需求的输出与承接,是产品研发的关键工作,决定着需求落地的精度与效率,定好需求管理规划的同时,长征已经成功了一半。
  愚者,共勉!

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