我们已经建立了一种思想,管理
测试团队类似不同的球类运动。由于心态,测试团队面临的环境和挑战，它可能不再适合在传统管理技术的范凑。
先复习一下第一个教程。在这里，我们将讨论怎么组织一个快乐的测试团队。不管你是否已经管理者的角色或最近被提升,下面的几个指导一定会帮助你获得一些观点。
成为有效的测试领导的测试团队管理技巧
技巧# 1)业务知识和技术技能
组织通常将其业务目标,具体落实到每个团队和个人身上，从而进行高层级管理。测试领导必须有一个好的掌控项目的road-maps,整体目标,利益相关者和客户的需求。在任何给定的时刻,它们必须能够给予任何测试团队成员所需要的指导,帮助他们理解“他/她应该扮演什么角色”才能促使项目的成功,必须让他们看到更大的前景。
通常,测试人员发现测试领导者可能无法完全理解，当他们测试时所面临的技术问题。所以，测试领导者必须具备所需的技能，能够去指导测试人员面对任何工具、环境、系统等,并提供应对他们可能面临的任何问题的解决方案来。在关键时期,他们也必须承担一些自己的责任以减轻团队的
工作负荷。
企业在本质上是动态的,很多时候新测试项目可能刚好在发布时增加。有时候，已经测试项目也许是de-scoped。在这种时候测试领导者必须指导测试人员,使他们能够客观地看待测试范围的变更。具备这种能力的测试领导者能够指导技术团队,否则会助长团队成员凡事依赖测试领导。
技巧# 2)努力评估和有效的分配工作
当提出需求文档时,测试领导和他的团队的测试人员就开始着手去写测试计划，包括定义范围,硬件,软件,功能测试,进度等。在所需的努力和适当的工作分配的基础上进行大小评估。
在测试团队有一些高层人士和一些初级人士。仔细评估必须评估每一个测试人员的利益。必须这样分配,使得他们的任务不仅要激发他们的潜能，还需建立在现有的知识基础上。
测试团队的另一个常见的问题是——工作负荷平衡。沉重的工作负荷,不断推动您的团队加班会导致饱和。如果一个领导识别到可能会更少的资源但有沉重的工作量的话, 必须尽早适当的缓解计划。在某些不可避免的情况下,团队必须保持信息透明,尽管这是无法预料的情况。
其次,即使高级测试人员与他们的经验可以涵盖各式各样的项目,推动更多的工作和责任,但是他们的兴趣可能会阻止他们对测试目标的完成。但如果是初级成员分配具有挑战性的项目，测试领导则需要计算风险，因为他们急切的想知道更多如何可以帮助开发团队。
技巧# 3)尽量不要超量提交
经常情况下，测试领导人有意突出他们的团队技能,强调他们的团队忙得团团转。现在，忙的团团转的可以意味着很多领域的事情。
例如:如果测试范围改变了而测试团队已经开始执行了测试,并认为,这是测试内容增加。在这种时候,当测试领导被要求在他们的投入规模和所需的时间完成。就会有一个承诺的趋势,他们可以花时间/周末和“紧缩”测试在同一时间进行，但不影响质量。这不仅使测试团队期望能扩展自己,也迫使他们做出很多个人的牺牲。
某些其他时候,超量使用可能意味着设置不合理的期望。在测试团队就找到缺陷/漏洞。重要的是要理解“测试人员也是平常人”的基本事实,也是容易出错的。因此，设置过于不切实际的目标/不可以忽略不计的缺陷遗漏，会让测试人员觉得自己只是负责发现任何缺陷的测试团队罢了。
超量使用可能导致反效果。在前一种情况下的测试范围变化,应谈判沟通并调度相应的管理。对于后一种情况下,要明白生命中没有什么是没有误差的,这样的目标只在理论听起来是“棒极的”。
技巧# 4)沟通和人际交往能力
沟通不管是在电子邮件、电话或在人际关系上都应该排在第一位,而不是说——把最好的留到最后。让我们来看看沟通是如何影响几乎所有的技术和非技术方面的。
学习如何说“不”:
作为测试领导,你是一个管理和测试团队之间的接口。真的没有“模式”去不同意任何一方,但情况需要时必须做一个抉择。当然，有很多方法去做。当涉及到测试人员,你需要一个更加敏感的或者说更软的方法。谈到管理,你可能不得不让他们看到你对于他们的价值的想法与事情本身的信息。
谈判技巧:
一个测试项目总是有其像环境管理问题与测试进展等问题的挑战。测试领导需要了解目标管理和团队之间的不同,人际问题/团队成员和团队成员之间的冲突进行管理。在这种时候，测试领导者需要足够的远见去迎接这些挑战。
有时高层不太容易处理,因此重要的是要协商的方式,让员工觉得他们的诉求被考虑。同样,一个领导必须能够驱动解决冲突,涉及到双方觉得mid-ground是他们可以被接受的。
鼓励合作与发展:
通常情况下, 当一个开发团队拒绝认同一个缺陷时，测试人员会感觉沮丧。尽管，他们每个人都从各自的角度来说都是对的,这往往会导致“我们对他们”测试和开发之间的态度不同。测试领导者应该驱动测试团队有一个健康、协作与发展的关系。
您将看到两个好处:
(1)测试人员更好地理解背景特征的和其局限性
(2)开发人员理解一个终端用户如何看待代码。
向高层管理人员汇报和电子邮件交流:
测试领导的一大块的时间是花在准备报告和管理报告的状态。领导是一个窗口,通过它的管理层看到测试团队的努力,因此他必须有清晰地告知信息的能力。
报告必须非常清楚地突出测试人员的工作成果。它还应该描述测试团队面临的问题, 团队为了解决问题，超出了他们的控制或尝试的一系列事情，更明确地说——请求管理的解决指导。
即使测试团队的进步不是标志,领导必须能够增强信心, 在管理测试团队执行其最佳质量赶上最后期限。
团队会议:
不用说,测试领导者必须开内部会议。这些会议能让他了解每个测试人员的任务,他目前的进展和妨碍他的进步问题。领导应该密切讨论问题根源并提供如何克服这些问题的建议/方法。
这个讨论也可以用来传递升值或荣誉，团队成员将鼓励他们更好地履行职责,激励他人。偶尔欣赏他们的贡献，是一个让测试人员积极执行的非常好的主意!
团队会议也可以让测试领导确保测试人员在测试基础设施、项目明细、支持开发缺陷生命周期时间,等等方面有什么他们需要。
团队会议形成一个很好的进行头脑风暴平台,这可能有创新结果的输出,可以在执行日常工作流程中改进。
除了技术方面,团队会议还让测试reportees形成一个健康的关系。反过来，通过定期要求反馈如何管理，这也可以被证明是一个
学习的过程。咒语很简单:你成长,我成长!
给空间:
特别是测试团队,主要由不同的资源组成，每个团队都有自己的工作方式。大多数测试领导经常会犯的错误是,试图让不同的文化的团队工作得很好。基本原则是除非它严重阻碍了项目进度，就让人们做他们的事情吧。
在关键里程碑日期,如果是要求测试团队必须加班数小时,甚至周末安排加班,那么给他们空间和自由,用他们希望的方式工作,是至关重要的。对每个人来说都有空间,这样可以让人们休息,这是他们想要的。也要向他们保证,一旦遇到了最后期限,他们甚至可以花一些时间去充充电。
尤其是在一个成熟的测试团队,几乎所有的资源都有相当多的经验和信誉,迫使某些管理文化的执行，反而会形成公开的分歧和争论。从技术上讲，要了解团队并提出有价值的建议,让他们采取他们自己的方式来实现里程碑。
不要把所有问题都放在台面上。给人太大的压力,或是失败感/怨恨,这样不利于解决一些特定问题。
做第二个命令（权力下放）:
任何领导者的主要目标必须是创建火炬手;即创建其他领导人。事实上是一个好的领导者一种最独特的的素质。初级成员敏锐地回顾他们所做的是很重要的, 对他们来说，如果他们认定自己的角色，它将被证明是非常宝贵的学习。例如如果他们坚持一个问题测试,让他们去做他们的研究, 除非有必要干预，否则让他们独立完成跟踪开发和驱动。这将帮助他们成长。
高级成员——让他们参与到关键活动的决策中。他们的经验可以说是一项资产,因此要好好利用。通过将自己的职责的一部分委托给他们，确保他们作为领导者有自己的权利。赋予他们权力, 使其作为导师与初级成员联系起来，将帮助到各个成员。
电子邮件沟通:
几乎在每一个项目中，这可能是一颗必备的子弹。任何个人企业必须有质量的空间,更不用说领导人。无论准备一份报告,演讲,一个评审的过程,传递升值等,有效地表达自己的思想的良好的沟通能力是必不可少的。
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技巧# 5)个人素质
在一天结束的时候,测试人员是有感情的人。如果你的团队因为你的影响想要拿出他们最好的一面来进一步扩展自己,这将是你最大的胜利。参见= > 16一个伟大的软件测试人员的特点。
“简单”是作为一个好的领导者的一种标志。你的团队能够依靠你的信息分享,让你更平易近人。
关于你的位置，没有自我的问题。如果你犯了一个错误,没有问题，道歉!
总是向你的团队呈现你的信用,因为毕竟只有团队照耀，你才有光芒。
尝试使用“our(我们的)”、“we(我们)”、“us(我们)”,而不是我,你,他,或她的，由此来灌输一种共同所有权。
显示对你的工作热情。让团队感到热爱自己的工作并与同呼吸共命运,领导的责任是在测试团队中辐射能量。
即使在工作中也享受
生活。虽然经常有小组活动和有趣的活动计划,但是我们并无规定乐趣必须限制在一天。我们花费大量的时间在一起,也是有压力的。喝茶,一起午餐,生日庆祝活动,计划即兴的东西，这将在很大程度上有助于加强人际关系。
希望上面的指导覆盖大部分领导测试团队需要的一切。请在你的评论中，积极参与分享你的一些经验。感谢你的阅读!
