如果有人要是问，日本的质量管理之父是谁？你会不会想到一系列的日本企业家的名字而不知道戴明，在日本质量控制最著名的人是美国人戴明博士——华尔街日报。
威廉·戴明（W. Edwards. Seming，1900—1993）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展作出的卓越贡献享誉全球。他在其早期的工作生涯中，发展了运用统计方法来提高组织效率的思想。虽然在20世纪50年代他在美国不太出名，可是在日本，他很快成了国家英雄。1960年由日本天皇授予他杰出人才奖，这是一个他所欣赏的奖励，表明了对他的高度承认。此后，他在美国和日本传播的思想均得益于他在日本的经历。直到20世纪80年代初，西方世界才认真地对待戴明。10年之后，虽然有争议，戴明不是成为全世界最有影响的经济大师。
作为质量管理的先驱者，戴明对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。其主要观点为“十四要点”，成为本世纪全面质量管理TQM的重要理论基础。
戴明的“十四要点”：
1、创造产品与服务改善的恒久目的。最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远方向的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
2、采纳新的哲学。必须绝对不容忍粗劣的原料、不良操作、有瑕疵的产品和松散的服务。
3、停止依靠大批量的检验，检验出来已经太迟，且成本高而效率低。正确的做法，是改良生产过程。
4、废除“价低者得”的做法。价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变，公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目，采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品质量。
5、永不间断地改进生产及服务系统。在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
6、培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
7、督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。
8、驱走恐惧心理。所有同事都必须有胆量去发问、提出问题，或表达意见。
9、打破部门之间的围墙。每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、及成本。
10、取消对员工发出计量化的目标。激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司却要有这样一个目标：永不间歇地改进。
11、取消工作标准及数量化的定额。定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。
12、消除妨碍基层员工工作尊严的因素，同时消除不知什么是好的工作表现。
13、建立严谨的教育及培训计划。由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。
14、创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。
戴明理论反映了全面质量管理的全面性，说明了质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层领导的推动才可奏效。戴明理论的核心可以概括为：高层管理的决心及参与；群策群力的团队精神；通过教育来提高质量意识；质量改良的技术训练；制定改良质量的尺度标准；对质量成本的认识及分析；不断改进活动；各级员工的参与。
（取材于郭咸纲著《西方管理思想史》第二版，经济管理出版社，选编时作了增删。蔡茂生供稿
