外包项目竞标角色职能流介绍

各阶段角色的工作如下：

应标的准备阶段

客户方合作经理：发出邀标意向给高级经理，

       项目名称：infoX-Messaging PushMail V200R001C01B010

       项目范围：Portal的开发、测试和资料工作。

       开发人员技能要求：JAVA的技能

       骨干人员要求：i.项目经理1人;

                        ii.技术骨干2人;

                        iii.测试技术骨干2人;

                        iv.资料开发人员1人;

高级经理：高级经理和开发代表进行初步的可行性分析，决定是否应标；

高级经理：根据分析结果，发应标意向给客户方合作经理；（如果放弃竞标，则流程结束）

客户方合作经理：收到应标意向，发出RFP（包括邀标书、客户需求、竞标计划等）给高级经理；

高级经理：收到客户方的RFP后，将竞标输入信息转给开发代表；

开发代表：开发代表根据公司人力规划情况和项目的技术要求，组织进行详细的可行性分析，并将分析结果供高级经理决策是否准备应标；（可行性分析过程，参考“可行性分析-开发代表“）

高级经理：高级经理决定应标；

开发代表：开发代表在竞标库上建立竞标项目文件夹，将标书和用户需求信息按要求放入竞标库；

开发代表：开发代表创建竞标电子流，同时抄送开发部、测试部、质量部等相关人员；如果是新项目，则电子流中指定QA。

可行性分析－开发代表

开发代表：组织可行性分析评估（考虑从产品、技术、市场效益、资源和项目风险以及优劣势等方面），并由高级经理决定是否竞标，可行性分析的结果：

l 高级经理决策应标→成立应标小组，准备项目方案建议书

l 可行性分析弃标→结束

开发代表：组建应标小组，把竞标电子流转应标小组组长处理；

开发代表、应标组长、PL：组建应标小组成员；

方案建议书准备－应标组长

应标组长：制定《项目竞标计划》，并提交开发代表批准；

应标组长：组织应标成员撰写《项目方案建议书》技术方案部分并组织评审（QA和开发代表协助应标组长对SOW中非技术部分进行答复或准备）；

应标成员：撰写《项目方案建议书》技术方案部分

应标组长：组织应标成员估算项目规模和工作量（QA提供历史数据、估算方法和过程指导）；

应标成员：估算项目的规模和工作量

应标组长：完成《项目方案建议书》其它部分；并组织项目方案建议书的评审、修改（发给开发代表、高级经理、QA、应标小组成员、测试经理进行评审）；并输出商务汇总表单填写商务报价；

应标组长：完成《竞标Checklist》的检查；

应标组长：把竞标电子流转QA进行审核；

估算结算审核－QA

QA：审核商务工作量和人力投入工作量；检查《项目方案建议书》中的评审意见是否都已关闭；修改商务汇总表单配置页中各部门的平均工资（向行政助理查询）；

QA：按标准流程，QA审核完毕后转财务进行项目成本预算（这步流程现在已裁剪），现在流程是QA审核完毕后直接转高级经理投标）；

客户方项目经理：组织项目经理和技术骨干进行面试（这步流程不体现在公司的流程中）

商务报价审批/投标/商务谈判阶段－高级经理

高级经理：根据项目的成本预算结果，根据公司的期望收益值对商务估算工作量进行审批，两种结果如下：

l 如果项目成本预算与商务工作量估算结果偏差过大没有达到公司期望值，则高级经理直接通过竞标电子流返回到应标组长进行调整，调整可在开发代表、QA的指导下进行

l 如果高级经理对商务工作量结果审批通过，则进行投标

高级经理：进行投标，把《项目方案建议书》发送给客户方经理，同时抄送客户方项目经理；.商务报价（正本和副本各一份），分别单独封装，封口加盖公司公章，报价内容要求贵公司授权人签字且加盖公司公章，送达给客户方合作部秘书；

客户方项目经理：组织商务谈判；

高级经理，开发代表，应标组长，客户方项目经理，客户方合作经理：进行商务谈判；

商务谈判的结果如下：

l 商务竞标失败→竞标失败结束

l 竞标成功结束→等待合同签署

客户方项目经理：起草《商务谈判会议纪要》，参与者签字；

客户方合作经理：根据《商务谈判会议纪要》，起草项目合同，并发送我方评审；

竞标关闭阶段/合同签署－高级经理

应标组长：提供竞标总结、更新OA系统、整理竞标输出；

QA：竞标阶段的审计，按部门更新《项目产值表》；

高级经理；收到项目合同草稿，并组织开发代表、项目经理评审；

高级经理、客户方：签定《商务合同》；

项目竞标阶段结束