趋势图和控制图
控制图本质也是趋势图的一种
控制图 是针对过程的，目的是看过程是否在控制之内，在制造行业非常普遍控制图针对的过程通常有上下边界，也就是说一般数值在某个范围内
趋势图，则不然，不只是针对过程，更随意一些，应用更广泛 比如股市、房价... 凡是可以统计的，可以看走势的都可以使用趋势图
合同终止、部分履行、违反合同
合同终止（finish），代表合同正常结束了，如果写合同中止（temination），代表合同没正常执行完；
部分履行，合同签订后，对某些条款有异议，双方协商后，可以执行没有异议的部分，有异议的考虑
其他方式解决；
违反合同，就是任一方不遵守合同；
备用计划和应急计划、额外风险应对规划、权变措施
备用计划 backup plan" fallback plan 可以等同于应急计划，都是针对已知风险的采取的积极接受的措施
当这个已知风险发生时使用，是风险应对规划的输出；
额外应对计划，当已知风险影响超过预期的时候再使用，是风险监控的工具风险再评估里面提到的；
权变措施，是针对未知风险发生时采取的临时措施，是风险监控的输出；
项目计划与
项目管理计划
在2000版 只有项目计划；04版PMBOK 有项目管理计划
如何区分它们？
项目计划：比较全面、包括技术文档、泛指项目执行前产生的所有计划文档（如合同、项目章程、SOW、技术规格说明都是）
项目管理计划：更侧重说明如何管理项目，好像没明确是否包括技术文档，根据PMBOK，包括的内容有三类：A所有的管理计划（八大知识领域）和过程改进计划；B所有的基准；C变更管理计划（变更控制系统）等。
在做题，如果它们同时出现就不要当一个东东；如果单独出现，多数情况可以互换。
EPV"NPV"EMV
现值(PV): 考虑风险情況下未来现金在今天的价值.
期望现值(EPV): 不考虑风险情況下, 对未来收益现值的预期.
净现值(NPV)：将项目所有收入和支出折现累加，越大越好
预期货币值(EMV):定量风险分析的一种技术，将特定情況下可能的风险造成的货币后果和发生概率相乘，E=P*V
项目日历和资源日历
项目日历是说大多数成员什么时间
工作，什么时间休息，一个项目有一个项目日历；
资源日历是说某个资源（专家、重要设备）什么时间可以用到这个项目上，一个项目有一个或多个资源日历；
项目日历来自于事业环境因素；资源日历可能来自资源本身（外部专家）、职能经理、PMO（共享的资源）
如果项目日历和资源日历冲突，通常资源日历优先级比较高
单方合同Unilateral contract
A contract in which only one party makes an express promise, or undertakes a performance without first securing a reciprocal agreement from the other party.（一项合同，其中只有一方提出明确的承诺，另一方没有做出承诺，或承诺的性能没有首先确保互惠协议），典型的例子，商业中的采购单，
生活中的寻物启事，通常发出时，还不知道对方是谁。有其他说法，这种协议被称为“要约”。
项目记录和项目档案
项目记录(record) ：过程性的、比较全面的、相对不太正式，随时可能产生。
项目档案（file)：正式的、有索引的、重要的，通常是归档的产物。
绩效报告和工作绩效信息的区别
绩效报告：用来向干系人汇报项目绩效；格式比较规范、比较正式；包括基准和实际绩效还包括对未来的预测；是第二手材料
工作绩效信息：用来编写绩效报告；内容比较全面零散，包括项目各方面绩效表现，是第一手材料
绩效报告是根据工作绩效信息来编写
工作绩效信息是执行的输出，是监控的输入
绩效报告，本身是过程，也是成果都是监控过程
配置管理配置管理：为了确保项目成果统一完整，对项目成果（产品组成部分、文档）进行统一管理
包括识别配置项、控制变更、记录变更内容、辅助审计等活动
通常配置系统是自动化的（一套软件），也可以手动（一套文档制度）
一般配置管理系统包括 变更控制系统。
如果你是IT行业，尤其搞软件开发的，注意这个配置管理，比我们用的那个范围广，不只是包括源代码控制。这个系统应该包括手动部分（需要人工操作的）、自动部分（比如软件）、文档，用来控制源代码（项目过程性成果）、执行代码（产品成果）、项目管理文档（项目过程性成果）。
如果你是工程行业的，想想你们平时项目文档是如何管理的，那些设计图纸，通常是有一套文档系统，有专人负责，确保项目所有文档版本统一合适，这个系统就是PMI所说的配置管理系统。
变更控制系统和配置管理的区别
变更控制系统是说如何做变更，是写具体变更的步骤；不包括具体成果，而配置管理系统包括变更管理系统还包括每个成果的版本和每次变更的内容。
进度表如何制定出来的
首先，根据发起人和客户里程碑要求，项目经理和成员一起制定初步的进度表，
然后 和职能经理商量 看资源是否能到位
最后，找发起人审批，请客户再确认，然后就执行
风险临界值
可接受的临界风险，就是发起人对某个风险能承受的程度。比如发起人心理能承受50万损失，那这个风险的临界值就是50万。
为什么衡量风险应对计划的有效性时要与可接受的临界风险对比 ？
你想想看，有个风险EMV是100万，你执行应对计划，损失降到了60万，你觉得你的风险应对计划有效吗？
如果没有临界值 是无法判断的。
假如你老板能承受70万损失，你已经把风险降到可接受范围之内，你老板会夸你！
假如你老板能承受10万，你损失他60万，他会怎么样？
他会疯了。
挣值分析（EVM）和偏差分析
偏差分析是个理论；挣值分析是具体的实践这个理论的工具
如果偏差分析是健身；挣值分析就是跑步；跑步是健身的一种方式，但不能说健身就是跑步
直接成本、间接成本、固定成本、可变成本
直接和间接是一种分类方法：直接成本是项目上能找到出处的；间接成本是分摊的；比如你开个拉面馆，那个面粉就是直接成本，每卖一碗面都需要计算进来；房租水电、你
学习拉面技术花的钱（培训费用）就是间接成本；
固定和可变是另一种分类方法：比如你开皮鞋厂，那些牛皮（原材料）随着你生产皮鞋数量而变化，这个就是可变成本；而制作鞋的设备就是固定成本。
项目变更的主要原因：
一个外部事件 An external event
产品范围(Product scope) 定义的一个过失或者疏忽（error/omission）
项目范围(Project scope) 定义的过失或者疏忽（error/omission）
一个有增加值(Value-adding change) 的变更
应对风险的紧急计划或回避计划(contingency plan or workaround plan)
50-50，是干什么用的？
用来估算EV，如果一个工作包开始做了，哪怕是1% 都记作 50%完成，超过50% 记作100%；相关的还有0-100，做到99%还是0，只有100%完成，才记作100%，最保守；100-100，只要开始这个工作，哪怕
