当今社会，一切都是项目，一切都将成为项目。项目的具体执行单元——项目团队是由一组为了实现某一项目的相互协作的个体所组成的正式群体。它的根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具体项目所确定的各项任务而共同努力，协调一致和有效地工作。项目团队运行的成功与否，决定着项目最终的成功还是失败。
目前，特别是IT行业的项目管理，绝大多数项目都经受着"项目黑洞"的痛楚：项目无法按期完成、项目合作方的工作难以协调、用户需求经常变动等。由于项目具有明确的时限性，在项目执行的过程中，项目能否按时完成成为了衡量项目质量的关键的、和最明显的标准。但是由于项目经理对项目团队的稳定性、冲突、会议以及压力对生产力的影响存在着认识不清，管理不善这样的问题，导致了项目团队生产力下降，项目进度迟缓，最终导致了项目实际进度赶不上计划进度。
1.人员流动对项目团队生产力的影响
人员流动性的增强作为一种社会现象，逐渐被人们所接受和认可。项目经理也认为项目团队中适当的人员流动是可以理解的，甚至认为可以增强团队的适应能力，只要能够及时雇佣同样技术的人员来代替他，就不会影响到项目团队的生产力和项目的进度。但是，实际上，团队人员的流动将从多方面削弱团队的生产率。
1.1 人员流动对团队可用人数的影响
假设有这样一个场景：从一月开始，有一个N(假设为100)人的项目组，这N个人已经在一起工作了两年。三月一日开始实行的一些新的人事政策引起了固定的人员退出率R，假定每月损失n(假设为8)个人。每当有人退出时，项目经理就立刻再雇用一个人来代替他，并对新加入的人做C(假设为2)个月的培训，然后新人才能融入项目之中。那么，该团队在项目周期内的可用人数是否达到100人呢?
直觉也许会告诉我们，每当有一个人退出时，就立刻雇用一个来代替他，虽然在开始，人员要进行培训，但是等到培训结束，新员工投入到团队工作之后，团队的可用人数将慢慢恢复到原来水平——100人。但实际却不是这样乐观。
1.2交流损失
团队中人员的流动直接导致团队可用人数的降低，进而影响了团队的生产力。为了尽量保持团队总人数不变，项目经理在损失一个人时，立即雇用一人来替代他。但这样做只能保持团队人数在一个低水平的平衡，在形式上保证了团队具有84个人的生产率，由于培训后的新人投入项目团队的工作过程，产生交流损失，影响到团队的生产力，使得团队的整体生产力达不到已经配合默契的84人团队所具有的生产率。
经过培训的人员加入开发团队，初期的影响是负面的。第一天这个新来的人员干不了什么有用的事情，为了学习和交流，他还会占用其他人的时间，降低了团队的生产力，也即交流损失。随着共同工作的时间越来越长，由于团队的一种潜力——凝聚效应，团队能够逐渐消除交流损失。成员们在一起经历很多事情，团队就会变得越来越健壮，升值能够克服交流的损失，从而作为一个整体，能够比单个个体的简单加和做得更好。
因此项目经理一定要树立起团队人员的流动是团队生产力低下的重要原因，项目管理需要通过多方面来保持团队的稳定。
增强团队的凝聚力，用以保持团队的稳定。首先要增强成员与成员之间的吸引力。成员利益一致，关系和谐，互相关心、爱护和帮助，吸引力就大;其次要增强团队活动对成员的吸引力。团队活动的内容、形式、频率适合成员，吸引力就大;最后增强团队对满足成员个人需要的吸引力。团队满足成员个人的各种物质和心理需要，是增强团体吸引力的最重要条件。
为了尽量减少交流损失，除非必要，否则就不要自己去凝聚一个团队：出去找一个已经成型的团队来用。同时还要把凝聚在一起的团队——准备充分、并且也愿意接受新的工作——作为项目的收获之一。
2.冲突没能及时解决
只要在项目开发过程中有多个参与者，就一定会有冲突存在。但是，有时项目经理缺乏直接同项目组成员之间的信息交流通道，抑或未能对成员间的冲突未能很好的把握，没能及时解决冲突，导致冲突影响到项目的进度。
冲突应当引起重视，并尽快得到解决。最好是在项目启动之前，就设定一个快速便捷的经理和团队成员之间的信息通道，比如项目意见经理信箱等。
项目管理中的冲突并不是缺乏职业道德的行为，而是各人解决问题的方法上的分歧。对于冲突，通过正式的谈判不容易取得理想的效果，因为谈判通常都是零和游戏，我所得到的任何东西都是你所失去的;而通过非正式的调解可以很容易的解决，也就是通过一个不涉及冲突的第三方来帮助冲突双方达成共识。
要在冲突完全形成之前就去调解，甚至在项目开始之前，我们就要先宣布：所有人的"赢"都是受重视的。在任何冲突刚出现，还没有变得很明显的时候，就需要一些受过训练的调解人，来告诉冲突双方：你们根本不是敌对的双方，你们是站在同一边的，跟你们作对的是这个问题。这样，冲突双方可能很快达成有意义的共识，冲突双方开始理解、尊重对方的需要，尽量思考以前从没想过的方案。交涉每进展一步，彼此之间的信任就会加深一层，成功的机会也就多一分。
