最近一年左右的时间作为负责人带领一个将近二十个人的团队，对于从没有过管理团队经验的我来说，是一个不小的挑战。这期间我的管理心路经历了三个阶段：第一阶段，角色适应期，大小任务依然事必躬亲，这样的后果是自己很累，团队战斗力没有充分发挥；第二阶段，吸取了前面的经验教训，责任下放，自己几乎不用管具体项目，只负责大的项目进度和人员安排，这样团队成员责任感有了，但缺乏对团队成长的有意培养以及团队技术方向的把控，导致项目技术大方向没有好的规划；第三阶段，将日常的项目迭代工作交由团队中另一名比较有经验的同事负责，自己则把精力集中到目标规划，团队建设，架构优化，人员配置安排，项目质量把控，以及重点项目管理等方面。
第一阶段
刚成为团队leader的时候，很不适应。我的性格比较内向，自认为不适合做管理。而且之前没有管理经验，一上来就带一个20人左右的团队，压力可想而知。好在我的直接领导一直非常鼓励我，他认为经过一段时间的适应和学习，我也可以做好。前几个月，我的直接领导经常跟我交流团队管理方面的经验和心得，给我一些建议，对我初期的树立对管理的信心起到了很大的帮助。
前几个月的时间里，在进行项目管理的同时，我还会参与具体的项目开发任务。之所以要参与开发，一是当时对团队成员不够了解和信任，怕项目出问题，二是不想让自己脱离一线，失去对项目细节的把控。慢慢地，我发现这样行不通，精力完全不够用。每天各种会议占用了大块的时间，只有极少的时间片段可以用来写代码和处理团队内部的事物。有时候太忙了，甚至导致自己负责的开发任务没有如期完成。自己每天搞得晕头转向，但团队成员很悠闲。
后来我的领导有一次推荐了《打造Facebook》,作者在书中讲述了自己在Facebook从一名开发人员转变为管理者时的一些经验，让我受益匪浅。作者说，管理团队最重要的是激励团队成员的成长，让他们做的更好。是的，把自己搞得再忙，也不能完全替团队把所有任务全做了，而且团队成员没有成长，整体的战斗力并没有多大提高。战场上带兵的的将军个人武艺再如何神勇，仅凭一人之力就赢得战争的故事恐怕只存在于艺术作品中。
第二阶段
吸取教训之后，我开始把责任下放，让团队成员为具体的项目负责。这样一来，我的时间就释放出来，主要关注整体项目进展和生产问题解决。但这个时期，缺乏培养团队成员技术能力和解决问题能力的意识。一旦生产出现问题，都是我先冲上去解决，这样团队成员缺乏锻炼处理线上问题能力的机会。另一方面，上线的时候，我每次都会亲自盯着，担心出问题，这样实际上还是没有把责任下放，团队成员的责任心没有培养起来。第三，这个阶段没有形成对团队技术方向的引导和把控，技术管理实际上处于放任不管的状态，导致项目代码质量不高，该做的技术架构升级没有做。
第三阶段
在带团队的第四个季度，我对之前的管理思路进行了反思，发现自己在以下几个方面做得不好：
· 没有制定有挑战性团队目标。前一段时间只关注及时交付业务迭代需求，却忽略了给团队制定一个稍微有挑战性的架构优化目标，导致项目的技术和架构没有进步
· 项目质量把控不严。一些关键项目代码质量把关不够，导致系统出现多次生产bug。
· 对于团队成员成长的关注不够。
于是，在第四季度，我给团队提出了一些系统优化、功能升级的目标。在设计系统优化方案的时候，跟大家一起讨论方案，明确细节。在开发重要性比较高的功能时，组织至少2个以上经验比较丰富的同事进行代码评审。这样一来，项目架构得到优化，在讨论与实现优化方案的过程中团队成员得到成长。通过代码评审，关键项目代码质量有把控，生产bug也比之前减少。事实证明，只要引导得适当，团队中的每个人都能激发出自己的潜能，做得比预期要好。
经过这一年多点的锻炼，感觉自己在团队管理方便还是有一些进步，也越来越顺手。后面希望18年能够在团队内部多做一些分享和交流、帮助大家（包括自己）在时间管理以及提升工作效率方面有更大的进步。
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