“阻碍企业发展的瓶颈问题通常不是技术问题，而是杂乱无章的管理。”林锐老师的理论体系中，看到这句话和有关于在企业中进行过程改进的论述，颇有启发。在此也根据林锐老师的论述对软件过程改进的问题加以突出强调。

　　1、提高软件过程能力的实践

　　现公司管理软件过程的能力比较弱，常常导致项目处于混乱状态。过程混乱，即便是使用最新的技术和工具，其优势难以体现。

　　软件过程改进是软件工程学的一个主要研究方向，其中CMM/CMMI是该领域举世瞩目的重大成果。

　　CMM/CMMI是世界范围内用于衡量软件过程能力的标准。但是人们往往搞不清楚“软件过程改进”和“CMMI等级评估”之间的关系，经常混为一谈。软件过程改进其真正的目的是提高公司的软件过程能力，而不是为了达到CMMI某个等级标准。就打个比方：

　　把“软件过程改进”比喻为“学英语，提高英语能力”，那么“CMM/CMMI等级评估”就好比是“英语等级考试”。一般情况下，英语等级考试的成绩反映了英语能力。但是大多数情况下，英语考试成绩很好的并不见得英语能力就很好，可能是“哑巴英语”的程度极高。这种“特性”传染到软件领域：不少企业虽然通过了高级别的CMM/CMMI等级评估，但是其实际的软件过程能力却未必很高。

　　那么到底CMM/CMMI到底是什么呢？

　　CMM/CMMI是世界范围内用于衡量软件过程能力的标准，但是CMM/CMMI不是软件过程改进的执行标准，不可能存在适合所有企业的执行标准。

　　就像“英语四六级考试”是所有中国大学都认同的评估大学生英语能力的标准，但是“英语四六级考试大纲”绝对不是“学好英语的标准”。

　　所以，我们不能把CMM/CMMI直接作为公司的软件过程规范，主要原因是：

　　CMM/CMMI内容之广，之深。其论述了数十个过程域和数百条关键实践，但是这些“过程域和实践”不能与“企业的具体业务和组织结构”很好的衔接起来。

　　有些企业死搬硬套CMM/CMMI标准，甚至按照CMM/CMMI逐个执行其中的过程域和实践，这种方式看来可笑：就如同给一个病人治病一样，还没有考虑病人到底需要吃什么药，就把药店里的药逐个吃一遍，就以为能治好病了。

　　那究竟该如何应用CMM\CMMI呢？

　　根据公司的实际情况，既要裁剪CMM/CMMI中的一些过程域和实践，又要补充CMM/CMMI中没有涉及的过程域和实践。公司领导和软件过程改进人员必须要明白：公司需要的是一个既符合商业目标，又容易执行的软件过程规范。

　　裁剪：要分析企业的业务特征，根据自身的人力和财力，选取CMMI中一些重要的东西，舍弃一些不重要的东西。至于什么是“重要的东西”，就要看它对公司的作用多大来衡量了。

　　补充：比如，CMM/CMMI对于软件开发和管理过程的论述很深，但却没有涉及“商务过程”，例如没有谈及立项管理、售前服务、售后服务等。这是CMM/CMMI的不足之处。因为企业开发产品的最终目的是把产品给卖出去，赚取利润。如果软件过程规范中不考虑这些因素的话，就会导致开发团队“闭门造车”，从而开发出“在技术上是很好的产品，但却是商业上的失败产品”。

　　2、对软件过程改进的建议

　　A）各级领导必须“亲自参与”，不能“口头支持”

　　过程改进不是“办家家”，是需要投入很大的人力和物力去做的。软件研发管理过程中所涉及的人员都应该熟悉过程规范，并掌握其技能。公司中存在这样的现象：当给企业员工培训过程规范的时候，各级经理、领导总是有各种理由不参加培训。而真正在项目中执行新的过程规范时候，各级经理自己却不懂过程规范，仍然按照他以前的方式进行管理，让下属不知该信哪个的，该听哪个的。

　　各级领导的主要职责是“带领团队完成预定目标”，他们要“亲自参与”过程改进，才能深刻体会过程的要点，掌握研发管理的方法技能。“亲自参与”体现在：参与分析问题，商议改进对策；参与制定和自己工作相关的过程规范；参与评审；参加培训学习等等。