SAP近年来在中国市场的放缓，反映了部分跨国公司对中国僵化的定位与策略.回顾过去三年，已经有三个人，在萧洁云现在的位子上来了又走、走了又来，最短的一任当属李文俐，在接替西曼（Klaus Zimmer）后，在位仅8个月。

　　《中国企业家》杂志 萧洁云试图以二十余年的职业经理人履历及自信的姿态为“SAP中国区总裁”带来一丝新变化。“我希望我的经历和我的经验能够带给SAP不一样的视野和不一样的发展空间。”4月12日，履新三天的萧洁云在她的新老板亚太及日本总裁Steve Watts陪同下现身于中国大饭店面见媒体，萧在做自我介绍时如此表示。

　　但这并不容易。陪她出场的老板Steve Watts，也不过是早她两三个月履新的。

　　回顾过去三年，已经有三个人，在萧洁云现在的位子上来了又走、走了又来，最短的一任当属李文俐，在接替西曼（Klaus Zimmer）后，在位仅8个月。萧洁云的前任张烈生，于22个月之前出任SAP中国区总裁时，一家企业的高管私下质疑，“我们很奇怪，张烈生知道怎么卖 ERP吗，一个卖硬件出身的。”如今，他终于得到了答案，“事实证明他是真不懂。”尽管张烈生没有像外界之前盛传的那样离职，但萧的接任，显然已说明了问题。

　　萧洁云所面临的情况不乐观。中国区的业绩因张烈生的更换被蒙上阴影。

　　“铁打的营盘，流水的总裁”

　　业绩增长、高层动荡，自西曼2007年5月改任SAP北亚区董事长之后，这已经成为SAP每一任中国总裁的魔咒。

　　2008年5月29日，与萧洁云一样，张烈生也是被早他半年加盟的上司北亚区总裁纪秉盟（Mark Gibbs）以“新任总裁”的身份介绍给公众的。还没等张施展手脚，两个月后，SAP中国区即发生了震撼业界的“辞职门”事件：7月，在SAP第三季度销售大会上，张烈生宣布新任命四位副总裁，由于对张雪峰、蔡建明和王纹三位高级副总裁的职务调整，导致三人离职。

　　在前任李文俐离职后，SAP通过猎头同时在内部和外部选择继任者。按照当时的情形，时任副总裁张雪峰无疑有很大的机会。“当年张雪峰领导的团队在公司内部占有很重要的位置。”知情人回忆，销售业绩能够占到公司整体成绩的七八成。张雪峰也参加了这次竞聘，但最终SAP选择了来自IBM的张烈生。

　　“业界当时很惊讶SAP的选择，虽然也有完全不同的背景能够做好新公司的案例，但成功案例并不多。做硬件销售和软件销售，尤其是管理软件，差距非常大。”博锐特咨询公司总经理邓洪鉴表示。

　　而SAP的考虑是，要引入新的基因。“张雪峰得到回复说，你在公司的时间太长了，希望能够有新的思维带来新鲜和活力。这想法没有错。”上述人士回忆说。

　　不过，张烈生并没有带来太多新思维，因为他有掌控力极强的上司—纪秉盟，作为北亚区总裁，纪秉盟的管理范围包括中国内地、香港、台湾和韩国，业务以中国内地为主。在张烈生接任之后，进行了一系列组织架构的重组。在重组中，张雪峰等原来握有实权的副总裁实际被削权了。虽然职务没有发生变化，但主管的业务范围从之前的“全国大客户销售”变为“战略性行业销售”，之后又将一些重要部门从战略性行业中剥离成新的业务单位。一系列眼花缭乱的重组之后，重要部门全部被新任命的副总裁接管，直接对张烈生负责，张烈生直接汇报给纪秉盟。

　　“张就是个棋子，这一切都是纪秉盟的意图。”知情人士透露说。纪秉盟虽然只比张烈生早半年加入SAP，但是之前在SAP的老对手Oracle那里已经工作16年。“他要组建一个自己认可的管理团队，这个新管理团队，有Oracle和SAP之间的企业文化差异，还有对SAP原来管理层的不信任。”

　　新管理团队，背负的压力是当年业绩要翻一番，而这将导致其它问题。“在团队中甚至是部分管理层中，有不正规操作的地方，这几乎是跨国公司都心知肚明的事情，SAP如果以业绩为目标，销售团队的稳定才是最重要的，因为管理软件销售和其它产品不同，这是一种顾问式销售，要长期跟踪了解客户才能做到，这是销售不同于其它行业的价值。”邓洪鉴表示，SAP无疑忽视了这一点。事实也证明了这一点，根据相关报告，2009年，在中国管理软件市场中，本土企业用友、金蝶的市场份额分别为22.2%、9.8%，曾经身为领头羊的SAP仅有9.7%。

　　纪秉盟并不是第一个这么干的人。在任8个月的李文俐更明显。据员工回忆，这位新加坡人从培训生开始就在SAP工作。走路带风、语速快、精力相当充沛的李，上任之初就对外宣布：希望中国成为SAP全球业绩增长最快的国家，而不是“之一”。但他做的第一件事同样是整顿团队，李文俐时期主动和被动离职的主要销售人员有近20人。

　　“从台湾、香港到大陆，虽然都属于中国区，但差距相当大。李文俐严格来说算不上理解中国市场的人。”前述员工表示。就像契诃夫笔下“套子里的人”一样，他对工作的热情反而隔绝了他和外界及员工之间的联系，“他会要求员工高度的职业道德，无法相信员工的工作态度，所以在管理风格上他更严厉。信任就成了横亘在他与下属间最大的障碍。”

　　在李文俐发给员工的邮件中，他会提到，在同时期另一家跨国公司负责人和其秘书之间由于摩擦而邮件曝光导致双双辞职的事件，他告诉下属，“这个秘书把内部邮件散播不会给她任何好处，她毁坏自己的信誉和前程，同样，在SAP内部，你议论别人也意味着别人也会议论你。”那段时期，这种紧张气氛一直笼罩着 SAP中国区。以李文俐的管理风格，显然不可能维持太长时间。“他离开不是业绩原因，只是没有想到纪秉盟会接替北亚区总裁，作为一个从入职就在SAP，对其绝对忠诚的员工，受一个来自Oracle的人领导，他难以接受。”据说，在纪秉盟加入SAP的第一时间，他就提出了辞职。

　　“西曼是最好的。”几乎所有员工都这么说。作为一个德国人，西曼热爱中国，理解中国市场，相信员工，“他能够充当中国和德国总部沟通的桥梁，还有他可以包容中国现在商业文化中一些不好的东西。”一位员工评价说。西曼是中国区第一任总裁，他在任的十年，是SAP中国区团队最稳定的时期，而且每年业绩保持高达40%的增长。