对于那些一直以设备而不是软件作为交付物的组织来说，中高层管理者很少会关注到软件这一层次，他们的目光最多也就停留在组件这一级别。但是，实施GJB5000A以来，软件开发也要作为项目管理起来，这种改变让很多组织的中高层管理者都不适应：或者根本不管软件项目，目光仍停留在组件上，或者不知道怎么管，让他们参加阶段/里程碑评审，他们也不知道评审什么。
下面就中高层管理者如何管理软件项目提几点建议，供大家参考。
多听
中高层管理者是要对项目的健康情况作出评判，对项目进展作出决策的，所以他们首先要做到对项目有全面的了解。“兼听则明，偏听则暗”，中高层管理者要想对项目有个全面、准确、清晰的认识，就不能只听软件项目经理对项目的状况的汇报，同时也要从开发团队、QA、CM，甚至用户那里，多角度地了解项目的情况，汇总各方的信息，做出自己的判断。
抓重点
中高层管理者管理软件项目一定要抓重点。这里的抓重点有几层意思：管理的软件项目有很多个，对这些软件项目要划分优先级，重点关注优先级高的项目；一个软件项目有多个开发阶段，每个阶段对项目整体目标的实现重要程度也不同，中高层管理者要关注重点项目的重点阶段；一个软件项目组的问题也有很多，重点关注的那些严重程度高的问题；一个软件项目中的任务也有很多，重点关注关键路径上的任务。
看整体
中高层管理者要站在宏观的视角来管理项目，他们不需要关注一个软件项目中所有任务的进展情况，而是要了解这个项目的总体进展是否正常，关键里程碑是否满足，关键任务能否完成，一切都围绕项目的目标能否实现，不要捡了芝麻，丢了西瓜。
看数据
中高层管理者要通过真实的数据来了解一个软件项目的进度、质量、成本、需求的情况，而不是仅听软件项目经理的没有任何数据的定性判断。比如，软件项目经理说质量没问题不行，要通过评审、测试的数据来说明才行。客观的数据既可避免下属的报喜不报忧，也能对项目有一个更为直观的认识。
抓闭环
项目开展必须要有计划，有计划就要有跟踪，跟踪发现问题就要解决关闭。中高层管理者要关注项目中出现的缺陷、Bug以及其它重要的项目问题是否关闭，交办的事项是否得到处理。
关注风险
风险管理是项目管理中的重要一环。中高层管理者不仅要关注软件项目中已识别的重要风险的管理情况，还要帮助软件项目经理识别新的风险，指导项目制定相应的缓解措施和应急措施。
横向比较
中高层管理者要同时管理多个软件项目，他们可以获取多个软件项目的进展情况，所以，他们可以把这些项目情况横向比较，举一反三。比如：当发现某一软件项目中出现了一个容易疏漏的问题，就可以询问其它软件项目是否也存在类似的问题？如果存在类似的问题，这些问题是否可以统一解决？是否可以把解决措施制度化？
鼓励暴露问题
中高层管理者要鼓励下属汇报问题，而不隐瞒问题。问题暴露出来，只要及时地采取措施，就不会对项目产生重大影响；而如果下属问题隐瞒问题，等到项目后期才暴露出来，那才是麻烦。
总之，中高层管理者对软件项目的管理无须事无巨细、面面俱到，但又要把握住重点，确保软件项目与大项目的目标一致，不拖后腿。
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