一：leader新人的一些误区
1.1：是不是继续做之前擅长的就可以了？
很多小伙伴之所以被提升为leader是因为之前个人绩效好，而个人绩效好是因为以前在做自己擅长的事，个人KPI完成的很好。而现在还只是做好自己擅长的就ok？ 当然不是，做了leader之后 你要对团队负责，做好自己擅长的只是一部分，要学会如何建立自己的领导力 带领团队走的更好(ps:从此你不再是一个人。。。)。
1.2：做了leader之后会更有影响力，做事情会一呼百应
事实上成为leader后增加是职权(即：职位带给你的权力)，同时更大的是责任
我们需要明白权力有3中来源
1：职权--职位赋予给你的权力。
2：专家权力--因为在某一部分你比团队中的其他小伙伴都懂，你特别擅长，所以小伙伴们相信你
3：基于种种原因小伙伴们喜欢和你共事儿，乐意追随你。
权力!=影响力
影响力来源于创造双赢的结果，
我们需要时刻思考 自己是否在基于双赢的基础上做事儿。
1.3：做了leader后，时间和决策会更自由
恰恰
恰恰想法，成为leader之后更多的是与人沟通，需要转变工作重心花更多的时间去沟通。
1.4：做了leader后，一切都会在控制中
事实完全不是这样，会受限于市场，技术，团队等各种因素，拥抱变化吧。
1.5：有人来教我该怎么做
没有人教你怎么做，要有意识地持续性的进行自我反思，总结察觉。
二：角色定位—做领导后该有哪些转变
不仅仅对自己负责，而是：向上对老板负责，向下对团队负责。
领导者的两难是经常遇到的情况，即业务责任和领导责任如何平衡？
业务责任是上级安排给你的任务(对上负责，上级会很直观地感觉到你不能胜任)
领导责任是你为团队做的(对团队负责，如果做不好，人心涣散，伙伴们不会追随你)
事实上，很多新任leader绝大部分时间还是业务责任，原因是因为工作惯性你还在做以前擅长的，还有是因为你不懂如何做领导责任那部分，当然还有第三中原因是你安排任务给其他小伙伴，但是你总是担心其他人做的不如你 做不好，最后还得自己来。
针对第三种原因反思一个问题：你这样做，小伙伴怎么想？
上级把我该做的都做了，我做什么？我没成长空间，更甚者。。。其他人会想我的leader也只是能做我可以做的，没其他能力，不能很好地领导我。
上级会这样想：把你提升为leader，但是你还是在做之前的，ok。。。你的职场天花板也就这样了。
三：目标管理
你是否遇到过如下的场景？
和下属交流安排任务时得到的反馈是完全懂，但是随着时间推移，你得到的结果不是预期中想要的。
3.1目标如何设定？
Step1:了解自己当前所在的位置
很多人会反问，这有什么好了解的，我难道不知道团队现状么？
问自己下面的问题：
1：团队的优势劣势？ 团队工作量？ 公司预算？老板对项目的期望？
2：有无类似项目？ 之前类似项目成功和失败的原因？
3：公司战略有无变化？ 团队组成有无变化？ 市场有无变化？
Step2：目的地是哪儿？也即：项目目标是什么
Step3：经常被我们忽略的部分：How？怎样做？
我们经常遇到这个问题，分配任务时 我们经常忽略建议团队如何做，该怎样做才是最有效的。
设定目标时的原则：
SMART原则
S(specific)：具体，即：不同人群对目标的理解都不会有任何误解的空间存在。
我们要确认分配任务时自己交代的足够具体。
M(measurable)：可衡量，可量化。
当没办法使用数字来衡量时，建议创建对标对象来了解想要的结果。
管理者自身要让小伙伴了解自己的标准在哪儿？标准是怎样建立的？怎样描述自己的标准？这样为无所适从的小伙伴建立一个更便于理解的标准。
具体和可衡量是密切相关的，越具体越便于衡量，越便于衡量肯定要越具体。
A(ambitious)：制定高于团队平常表现的目标(挑一挑够得着，持续性的成长)
如果不这样，久而久之团队会有惰性，除此之外团队会觉得工作没有成就感。
高于团队平常表现的目标可以把团队稍微推出舒适区一点，促进团队成长，让团队有成就感；很关键的是：作为leader，设定目标后更重要的是告诉团队How(如何达到目标)。
如果设置的目标过高，团队会觉得不可实现，从而丧失信心。
R(realistic)现实的，千万切记设定目标不要天马行空。
Leader需要思考有哪些资源是可争取到的，当争取不到资源 该怎样带领团队继续前行。
T(timebound)明确时间限定
Deadline是否具体，是否可衡量是非常重要的，团队可以据此合理安排任务的优先级。
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