这肯定是误解。我认为，这一步，并非出于单纯的互联网思维，它首先要解决的是“大企业病”，然后在此基础上，构建基于制造业与基于物流业的两大平台，互联网只不过是背后的工具。
我认为，放弃制造业的海尔必是死路一条。海尔的核心竞争力，一是设计与制造，二是物流与渠道。
当然你会说，海尔品牌有相当强的竞争力，那是。不过在互联网时代的品牌与工业时代的品牌还是不一样，前者属于以消费者为中心的认知积淀而成，后者则是以产品为中心的认知积淀而成。
让我依托上述几点，略微展开一下。
一、砍人与大企业病。
海尔几万人的队伍，层级复杂，文化上特别官僚。去过海尔的，或者经常参加过海尔活动的人，总觉得这家公司的干部与员工特别喜欢喊号子，说话的时候有一种官气，呵呵。
对大企业病动刀，苗头其来有自。2006至2008年，张瑞敏连续三年持续渲染危机。2007年年初，他说，海尔2006年全球布局开始发力，这是场“生死之战”，就像爬山，海尔海拔5000米，对手却在珠穆朗玛峰，国外对手非常强大，海尔原来的有效办法都不行了，必须变革企业内部机制，必须解决“大企业病”。
最后，他提出向服务转型口号，从制造型企业业迈向营销服务型企业。但是，过去5年，海尔并没真正解决大企业病问题，内部依然臃肿不堪。
真正影响海尔效率的，确实在于它的中间环节。砍掉一批人，改造思维，我觉得符合张瑞敏的用意。
当然，未来我相信它还会持续砍人。这个也是变相的成本动作。
二、关于海尔的互联网思维
最近几年，张瑞敏确实经常谈互联网尤其电商，但他谈的跟马云、张近东等人并不一样，他根本就没有脱离海尔核心竞争力蹈空。他不过是用互联网改造海尔，而不是将它变成一个线上企业。
当然海尔自己也做互联网业务，尤其海尔商城。去年一段时间，它还想收购互联网企业，跟百度旗下的齐家网谈，结果对方不同意，最后海尔挖了它的高管，去强化做开放平台了。
当时，海尔本想打造一个独立的智慧家居开放平台，依托日日顺物流平台，建立一个垂直一体的虚实结合的平台，覆盖家电、家居、家装、家饰。但因缺少外部资源与流量，这个想法虽好，却充满风险。最后海尔放缓了节奏，开始寻求第三方力量，尤其是在物流方面引入阿里。
但这一步并不能改变海尔的制造业底色，无法化解张瑞敏的心病。他的更大用意是，必须用互联网的思维改造制造业。
很多人抱持着“制造业是低端”、“互联网是高端”的认知。我觉得可笑。真正的互联网时代，包括制造业在内的基础设施，会越来越呈现集中、集约的特征，它本身与物流、营销等环节融为一体。
我认同张瑞敏所说的这句话，互联网时代开启后，制造业迎来一个最好的时代。
