<最后期限>--书摘（上）

这两天看了这本关于项目管理的经典书籍。虽然写于上个世纪，但是仍然足够让我的脑袋震荡。其中的观点现在仍然适用！读起来很过瘾，有点像武侠小说。有一个举世惊天的任务，一位身肩巨任的领导者，一群奇侠异士。结局也是武侠式的：功成名就，当然还抱得美人归

---最后期限

-Tom Demarco

   现在，汤普金斯先生以及其他几千位专家和中层管理员工都被解雇了。噢，他们通常不会用“解雇”这个词。他们更喜欢说“解决多余的人”，或者“缩减企业”，或者“调节企业配置”，或者“精简”，或者“减少管理”之类的字眼。或者，以他们最喜欢用的话来说，是“离开，到别处去寻找机会”。他们甚至给这种说法一个简写：ReSOE。汤普金斯就是一个ReSOE——“离开，到别处去寻找机会”的人。

（呵呵，这段话把我吸引过来一直看下去，所以我也摘下来了。关于“解雇”的解释是不是挺有意思的？）

u      优质管理的四大要素：

Ø      选择正确的人

Ø      为他们分配正确的工作

Ø      保持他们的积极性

Ø      帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力(其他一切都只是“文案”)

u      安全和变化

Ø      除非感到安全，否则人们就不能去迎接变化

Ø      在所有成功的工程中(以及在绝大多数其他有价值的工作中)，变化都是基本的要素之一

Ø      安全感的缺乏会让人们反对变化

Ø      逃避风险是致命的，因为这会让你也得不到与风险同在的利益

Ø      人们可能会因为来自客观世界的直接的恐吓而觉得没有安全感，但是如果察觉到管理者可能滥用权力来惩罚自己，他们也会觉得没有安全感

u      负面效应

Ø      威胁不是提高业绩最好的方法

Ø      如果分配的时间一开始就不够，不管威胁有多么吓人，工作也无法按时完成

Ø      更糟糕的是，如果目标没有实现，你就必须兑现你的威胁

u      管理者必需的身体部位

Ø      管理涉及到心、肠胃、灵魂和鼻子

Ø      因此——

Ø      用心来领导，

Ø      相信你的肠胃（相信你的预感），

Ø      构筑团队的灵魂，

Ø      训练一个能嗅出谎言的鼻子。

×××《巴顿将军》------电影

u      用指挥战争来作为管理的一个比喻

Ø        在战役开始的时候，管理者真正的工作已经完成了。

u      面试和招聘

Ø        招聘涉及到所有与管理相关的身体部位：心、灵魂、鼻子和肠胃（但是主要是肠胃）。

Ø      不要试图单独去招聘——两幅肠胃远比一副肠胃的两倍要好。

Ø      对于新的雇员，让他们承担与以前曾经成功过的同样难度的项目，把有挑战性的目标推迟到下一次。

Ø      征求提示：你最希望雇的那个人可能还知道其他很好的人选。

Ø      多听，少说。

Ø      ·如果先把材料整理好，那么所以的事情都会进行得更好。

u      生产力的提高

Ø      没有“短期生产力提高”这样的东西

Ø      生产力的提高是来自长期投资的

Ø      任何承诺立刻见效的东西都很可能是江湖游医所卖的万灵油。

u      风险控制

Ø      通过控制风险来管理项目

Ø      为每个项目创建并维护风险统计表

Ø      跟踪根源性的风险，而不只是最后那讨厌的结果

Ø      评估每种风险具体化的概率和可能造成的开销

Ø      对于每种风险，预测标志其具体化的早期征兆

Ø      任命一个风险控制官，这个人不应该维护组织内部“我能行”的态度

Ø      建立简单的（可能是匿名的）通道，让坏消息能传递到高层

u      壮士断腕

Ø      控制住失败比优化成功更能提高你全面的成绩

Ø      要有闯劲，尽早取消失败的工作

Ø      除非必要，否则就不要自己去凝聚一个团队；出去找一个已经成型的团队来用

Ø      保持好的团队在一起（只要他们自己愿意），以帮助你的继任者避免团队凝聚得慢或者不能凝聚的问题

Ø      把凝聚在一起的团队——准备好、并且也愿意接受新的工作——作为项目的收获之一

Ø      项目开始时浪费的一天和最后阶段浪费的一天对项目造成的伤害是同等的

Ø      有无数种方法可以浪费一天的时间．．．但是没有任何一种方法可以拿回一天的时间

×××微软经典团队：一名经理、三名开发者、五名测试者

u      开发过程的建模和模拟

Ø      将你关于完成工作过程的直觉建模

Ø      在同事的交流中使用这些模型，以便交流、提炼关于项目运转的思

Ø      用模型来模拟项目的结果

Ø      根据实际的结果来调整模型

u      病态的政治

Ø      每一天，你都必须准备拿自己的工作打赌．．．．．．．

Ø      ．．．．．．但是这也不能保证“病态的政治”影响你

Ø      “病态的政治”可能在任何地方出现，哪怕是在最健康的组织里面

Ø      “病态的政治”的特征：对个人权势的渴望超过了组织本身的目标

Ø      即使这种不合理的目标与组织目标背道而驰，它也可能出现

Ø      “病态的政治”最恶劣的副作用：它精简项目变得危险

u      度量

Ø      度量每个产品的规模

Ø      不要执着于单位–在等待客观度量的时候，先用你自己的主观单位

Ø      从所有能得到的原始数据（可计算得软件特性）自己构造度量单位

Ø      从已经完成得项目中收集原始数据，以推导出生产力趋向

Ø      借助数据库画一条趋势线，把预期工作量作为人造度量值的函数显示出来

Ø      现在，针对每个要评估的项目，计算出人造度量单位值，并根据这个值在趋势线上找到预期工作量值

Ø      用生产力趋势周围的干扰水平作为映射的标示

u      过程和过程改进：

Ø      好的过程和持续的过程改进是绝好的目标

Ø      它们也是非常自然的目标：优秀的技术工作者一定会关注它们，不管你是否告诉他们

Ø      正式的过程改进程序常需要花钱、花时间；特定的过程改进工作拖延项目进度。尽管最终会体现出生产力上的收获，它们也不可能抵消花在过程改进上的时间

Ø      但是，项目有希望从单个的、正确选择的方法改进中得到足够益，并赢回为这次改变付出的时间和金钱

Ø      在项目进行的过程中，不要希望在超过一个方法的范围内实施改进。多种技术的改进程序（比如说提高整整一个CMM等级）很可能比不实施这些程序完成得更晚

Ø      标准过程的危险就在于人们可能失去重要的走捷径的机会

Ø      特别是对于人员超编的项目，标准过程看上去会很严谨，因为它们制造出了足够的工作（有用的和无用的），让所有人都忙碌不停

u      改变完成工作的方式：

Ø      如果不大幅度减少调试的时间，就没办法让项目大幅度提前完成

Ø      高速完成的项目用在调试上的时间也成比例地少得多

Ø      高速完成的项目用在设计上的时间也成比例地多得多

Ø      如果你不关心别人，不照顾别人，就别想让他们为你做一些不同寻常的事情。如果要让他们改变，就必须去了解（并赞赏）他们的过去。

u      压力的效果

Ø      压力之下的人无法更快地思考

Ø      增加加班时间只会降低生产力

Ø      短期的压力乃至于加班可能是有用的策略，因为它们能使员工集中精力，并且让他们感到工作的重要性。但是长期的压力肯定是错误的

Ø      经理之所以会施加那么多的压力，也许是因为他们不知道该做什么或者因为其他办法的困难而感到气馁

Ø      最坏的猜测：是用压力和加班的真正原因是为了在项目失败的时候让所有人看上去能好一点