做测试经理的失误

   最近担任了公司新开的一个软件测试过程改进的外包服务项目，因为原先预定的项目经理在上一个项目中临时抽调不出来。公司便在再三考虑后，我凭着有一定的带队经验和保险行业的测试经验，很幸运的被公司指派到客户现场去做一个月的临时项目经理，心中不由得感叹：“我是越来越象活雷峰了，哪需要螺丝就把我往哪钉！！！”

     在紧急准备了一小段日子后，边匆匆来到了客户方。因为这次的测试项目是一个测试过程改进，所以与以往的项目大有不同。按照计划，我们把整个项目分了三个大阶段。第一阶段属于摸底阶段，目的在于能够完全了解客户方软件开发现状，并将标准测试流程应用在客户方，收集测试过程发现的问题和数据，为第2阶段建立符合客户方测试体系建立提供第一手资料；第2阶段，有更高级的测试专家进场，根据我们第一阶段的摸底情况和收集数据，分析客户方的情况，建立测试体系，并初步推广应用；第3阶段，初步应用达到效果后，全面推广！

    我所在的这个月属于第一阶段摸底阶段，到了现场大概了解了情况后，发现客户这边存在大部分保险公司的问题:系统外包开发商开发质量较差，系统升级较为频繁，没有专业的测试人员以及测试体系不完善.因此客户方对我们的期望很高。由此给我带来了很多影响，使得我自己对工作有了一些偏差，但幸运的是及时得到改正，保证了项目的进度。

    由于我们带来的标准流程是基于TD建立起来的，客户方因为服务器资源紧张，所以只好让我把TD服务器环境搭建在我工作用的PC机上，由次带来了很多问题，加上客户方的环境管理人员总是找不到人，导致我第一个礼拜的时间基本上是白度过了。客户是不想看见外包来的任何人闲着，于是想让我对现在的测试流程做出一些改进意见，并且准备让我给这边做几场测试的培训，因为这边没有专业的测试人员，所有的软件都是业务人员在自己测试，基本上是做到了谁提需求谁测试...  

    原本培训是不在我们的计划之列的，但是由于TD环境受到影响，我只能接受客户的要求，用了大概2天左右去做TD讲义的PPT，另外去看客户之前的一些流程文档！ 后来在老徐介入参加项目启动会时，我个人感觉工作略有些不妥，但又不知道如何解决，就把这些现状说了。结果被告知，我做的这两件事都是很不对的！ 第一，培训不在计划之列，如果真要做起来，肯定要调公司的资源，而且客户方要把所有ITinfo，外包开发商人，业务部门的人员全都来听，影响比较大，这种大的决策不应该私自答应客户，应该同公司方协商，确定不会太过影响原有进度时再决定！另外，我虽然做了有一段日子的就业培训，但是企业培训做起来难度要比就业培训大的多，如果真要讲，恐怕我个人讲的效果是不会象在培训学校时讲的那样顺手的！  二，我们第一阶段来的目的只是根据标准流程进行实施，不能在没有任何数据之前就贸然对测试过程进行“改进”况且这个任务是由更高级的测试人员在第2阶段来完成的，我个人虽然对测试理论很熟悉，也参加过不少的项目，但是，改进任务不简单，并且每个公司的情况都不一样，不能仅仅参照以前项目流程和规范的经验。其中改变某一个流程或是规范，其中带来的风险，影响等等其中的学问都是很深的... 

    明白道理后，我个人接受了批评！ 并且深深的感触到测试这门学问还有太多东西需要学习，而自己的水平还是很有限！ 曾经以为自己出来带队，就应该帮公司一力承担很多东西，但是有了这次的教训，我才发现，虽然这种想法的初衷是好的，但是真正做起来并不定就是对的，遇事还是应该多和高人交流，积极和领导汇报，明确每阶段的目标才是正道！ 做事当多加小心求证，才能不走弯路。很多时候，一腔热血并不一定就能促成好事的！