中试部在华为和华测的发展及现状比较
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下一篇 2012-06-29 15:48:57 / 天气: 舒适
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| 华为中试部的发展及现状 |
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| 阶段 | 日期 | 背景 | 组织发展 | 改善效果 | 总结 |
| 第一阶段 | 1995-1996 | 1994年前后，华为自主研发的通信设备越来越多，但是产品质量问题比较严重，生产、用户安装的问题也很多，为此，1995年，华为成立了中试部。 | 成立30人左右的中试部，下设试制部和测试中心。试制部负责进行产品试制，培养人员，着手解决最紧迫的产品质量问题，深化对中试工作的认识；测试中心包括硬件测试部，软件测试部，测试实验室。 | 通过开展试制和测试工作，显著改善了产品质量，积累了初步的中试方法和流程。
1996年，中试部人员扩充到约300人。
但是，产品质量任然存在大量的问题，主要表现在新产品批量生产中发生的制造质量问题。 | 质量是测试出来的 |
| 第二阶段 | 1996-1998 | 华为意识到仅仅提高设计质量是不够的，还必须提高制造质量。 | 在中试部增设了以下部门：
工艺实验中心：负责新产品工艺设计，重点是电加工，装配工艺
装配研发中心：负责生产所需测试装配及其自动线体的研制、引进和集成
物料品质实验中心：为批量生产的物料质量提供技术支撑
BOM中心和技术文件中心：划归到中试部并提高这两个部门的级别，抽调测试和研发工程师加强BOM和技术文件管理部门 | 产品中试形成初步体系，能力大大加强，若干重点产品和部件质量达到较高水平。1998年底，中试部有700多人.
总体而言产品质量仍然不高。问题在于产品质量控制仍然是“事后控制”模式 | 质量是测试和制造出来的 |
| 第三阶段 | 1998-2003 | 华为从1998年引进和实施IPD项目，中试部也开展了大规模的中试流程建设和业务能力提升工作 | 包括建立了工程设计环节，事先职能线和产品线的矩阵管理。中试工艺和测试部门开展产品可安装性、可维护性设计工作；测试中心重点建设了产品实验室和专业实验室，中试各项业务领域普遍对外合作。 | 2000年以后，中试部人员达到1000多人，中试业务和管理能力大大提高，产品质量大大提高，转产周期显著缩短。 | 质量是设计出来的 |
| 第四阶段 | 2003- | 到2003年，华为IPD流程已经全线贯通，产品质量在严密和严格的流程中得到控制和保证。中试部的各项业务活动已经融入到IPD流程中.中试部座位一个单独的部门存在的必要性已经不大。 | 各项业务活动可以分别划归相应的资源部门，由部门对这些业务进行继续建设和优化。其下属部门归属如下：
测试中心按产品划归各产品线，加强各产品的测试中心；
专业实验室、工艺实验中心整合为华为研发系统的整机系统研究部，作为一个公共平台部门；
物料品质实验中心的元器件可靠性职能划分到研发系统的中央硬件部，供应商选择，认证等职能划归供应链的采购部门
装备研发中心划归研发系统，作为一个独立的研发部门
数据管理中心划归研发系统的运作管理部门
试制部划归供应链系统，整合生产工艺等职能后成为新产品导入部 | 华为做出了解散中试部的决定。华为中试部作为一个部门的使命宣告完成。 | 质量是流程决定的 |
| 华测中试部的发展及现状 |
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| 阶段 | 日期 | 背景 | 组织发展 | 改善效果 | 总结 |
| 第一阶段 | 2009,3-
2009,8 | 2004年华测公司成立，作为行业内生产国产GPS生产，研发领跑者，产品系列和型号也逐渐丰富。但在生产、用户使用过程中，问题不断出现，产品返修率一直居高不下。为此，华测于2009年成立了中试部。 | 2009年3月，中试部成立。人员4人，明确部门职责，包括：电子元器件质量的验证、新产品及设计改进产品的测试、生产工艺问题的解决。 | 制订了初步的工作流程、考核体系。当时的业务能力很弱，没有独立开展业务的能力。需要测试部，研发部和生产部的配合，处于摸索阶段。 | |
| 第二阶段 | 2009,8-
2010,6 | 当时的业务能力很弱，没有独立开展业务的能力。需要测试部，研发部和生产部的配合，处于摸索阶段。 | 2009年8月，测试部解散，测试部部分职能和中试部合并，成立了10人的中试部。中试部职能架构为：硬件测试组，软件测试组，工艺调试组。
硬件测试组:对新研发产品及常规产品性能进行测试和实验，提供测试数据供研发分析，编写新产品使用说明；
软件测试组：面向技术支持部，解决技术部面临的软件缺陷，对修改后的软件进行大量的测试验证，及时提供较可靠的软件版本。
工艺调试组：电子元器件质量的验证、结构件工艺及质量的验证、新产品转生产前的工艺标准指定，对生产过程中出现的装配工艺问题进行培训、指导。 | 中试部的基础能力有了提高，可以单独完成产品的测试工作，对产品性能的测试、实验缺少足够的强度，产品隐性的质量问题没有能力去发现，生产工艺的培训在此期间展开，中试流程进一步优化。
但此时中试部工作仍面临效率低、整体工作质量不高的问题，中试部的人员能力和数量有待加强。 | |
| 第三阶段 | 2010,6- | 公司已经在逐步实施IPD流程，中试部在IPD流程中所处的位置很明显，负责中试和小批量生产环节。 | 2010年6月，软件测试组合并到软件部，中试部架构重新调整，人员11人，分为硬件测试组和试制组，分别在中试阶段及小批量试生产阶段加强业务能力，配合公司IPD流程。
测试组：负责研发及中试阶段的实验与验证，验证项目的可靠性，对处于这个阶段的项目负主要责任
试制组：负责小批量试产时工艺技术标准化，验证项目的可生产性，对处于这个阶段的项目负主要责任 | 研发项目转中试时，仍面临大量的问题需要反复修改。在面临市场迫切需要的压力时，产品质量往往没有来得及改进就推向市场，中试部在此并没有起到控制产品质量的作用，中试部面临如下问题：
a研发设计的产品，市场迫切需求，但产品本身质量问题不断，中试部面临是放行还是卡关的问题，往往是被迫通过，问题流向市场进一步扩大化。部门的职能没能体现。
b在中试阶段就能明确将来不利于批量生产的项目，迫于市场需求，放行通过
c华测的中试部到底起到多少作用？
目前看来，技术支持反馈的问题，中试部可以给出一些有效的解决方案：
生产工艺逐渐规范标准，生产员工得到了培训
配件、零部件的工艺质量，经过中试后得到提升
研发项目在中试阶段，中试部可以提供较全面的性能，调试，焊接，装配上的问题
研发设计阶段测试参与为零 | |
| 第四阶段 | | | | | |
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