【转】改进型组织-过程改进组织最佳实践

上一篇 / 下一篇  2012-08-23 15:25:27 / 个人分类:过程改进

改进型组织是一个平衡发展的组织,它由业务线、流程线、QA线、IT线、协调线共五线组成,简称五线谱组织

业务线:负责产品质量、过程质量、为执行负责;

流程线:负责流程质量,为优化流程负责;

QA线:负责识别流程执行偏差,提供执行的第三方可视性,为流程可视性负责;

IT线:负责流程的IT化质量,为流程高效负责;

协调线:负责业务线、流程线、QA线、IT线的平衡发展,负责他们协同工作,为协同、平衡负责。

企业发展的初期,一般由业务线、IT线、协调线构成,IT线的工作一般是维护日常办公,确保其他人员正常工作,协调线由一把手亲自挂帅,业务线为企业赚取合法的利润,推动公司的进一步发展。这时候的企业我们一般叫人治期的企业,依靠老板的&lsquo人治&rsquo进行管理,因为人少,人治期管理往往高效,否则无法度过人治期。

度过人治期的企业,规模越来越大,依靠人的管理已经不能适应企业发展的当前需求,因为随着人员的增加,沟通成本在上升,组织效率在下降,这时需要从人治走向法治,需要把组织中的骨干人员的工作经验,沉淀到公司的流程制度中,形成牛路,在组织内进行推广,建设成高速公路。高速公路建成后还需要寻找到一条能用数据证明成功的改进之路。本阶段的企业我们称为法治期企业。法治期的企业需要建立流程线、QA线,强化IT线、协调线。我国的法治建设还有很长的路要走,不仅仅是制度的缺失,更重要的是制度的执行,所以温总理说:遇上一个好总理,不如有一个好制度。遇上好总理救了一个白血病患儿,如果有一个好的白血病儿的救助制度,挽救的则是上万人的宝贵生命。我不妨补充一句:一个好制度需要一个好机制才能得到执行,改进型组织就是一个好机制运行的最佳实践。

国内很多企业在从人治走向法治的过程中往往忽略流程线、QA线的人员建设。

比如有的直接导入ERP,造成不上ERP等死,上ERP找死。就其原因,不是ERP本身不好,而是方法不对。ERP的本质就是企业供应链流程的载体,导入ERP需要梳理供应链流程,需要流程线的人员,流程梳理后需要有人去识别流程的执行情况,需要QA人员。如果我们忽略流程线、QA线的队伍建设,强行把供应链的流程固化到ERP软件,短期看的确可能提升了效率,从长远看,组织流程优化的效率被降低了。

有的企业在引入ISO9000CMMIIPD6sigma的过程中,常常造成流程和执行两张皮,他们把过程改进等同于引入先进的流程、照搬模型或标准,囫囵吞枣,忽略流程线、QA线人员建设,反反复复折腾35年,还是发现流程无法有效执行。他们急于看到过程改进的效果,结果总是欲速则不达。就其根源,还是在于忽略了五条线(业务线、流程线、QA线、IT线、协调线)的平衡发展。

所以我们说,良好的改进型组织是一个业务线、流程线、QA线、IT线、协调线平衡发展的组织。

改进组织:

过程改进必须以项目方式来进行,需要规划好每期项目的目标和范围,规划项目的过程就是开发正确的产品,为过程改进项目提供正确的方向,规划过程改进的组织一般叫做管理导航组,职能类似于产品经理(规划出合适的产品,以满足客户的需要)。

过程改进项目是一个执行主体,主要任务是完成项目目标,正确地开发产品。

    业务线

业务线的职责是正确的执行流程,为客户提供优质产品,为企业赢利。业务线就是一个传统的公司,包含市场营销、研发部、生产、采购、计划部、技术支持部、客服部、财务部、人事部、行政部等。

随公司的发展,流程线、QA线的增加,IT线、协调线的强化,公司发展成为一个改进型的组织机构。

矩阵结构是业务线的常见运行模式,业务线由资源线、项目线构成,项目线以项目为单位进行管理,每个资源向资源线、项目线的领导同时汇报。

梳理项目线的工作是企业流程改进主要工作。资源线的工作是基础,项目线是工作效率的直接体现。为平衡资源线与项目线的职责划分,部分公司把平台建设划归资源线负责。一般地:例行工作划归部门工作,项目工作划归项目线工作。

    流程线

流程线的职责是定义或优化公司流程,流程线的人员组成由专职EPG和兼职EPG组成,专职EPG来自过程管理部,其擅长领域一般有:过程改进、CMMIIPDISO90006sigma等。兼职EPG则根据改进项目的覆盖范围来自相应的部门。兼职人员需要选择骨干人员,形成公司的牛路,代表公司的高效的工作方式。

      识别牛路,将骨干的知识经验沉淀到公司的流程,通过培训、试点、推广建设成公司的高速公路是过程改进的基础工作。

QMS质量文件体系

      我们把流程线发布的所有流程的集合叫QMS质量文件体系,QMS质量文件体系包含架构和若干个过程,每个过程由过程定义、规范(可选)、标准(可选)、培训教材、记录文件组成,记录文件一般有模板、表格、过程检查单、产品检查单;

QMS架构

架构包含QMS概貌图、研发管理流程、供应链管理流程、项目管理流程、文件体系。

 

过程开发步骤

1.由骨干与专职EPG形成初稿,然后向EPG Leader提交评审申请;

2. EPG Leader审核流程初稿,审核通过后安排评审计划,确定参加评审的人员、时间、地点、分工等;

3.评审人员进行预审,根据个人经验和检查单识别可能的缺陷;

4.通过会议识别正式的缺陷,必要时讨论修复措施,修复并验证缺陷;

5.评审关闭后形成正式的工作产品,纳入受控库,打上基线标签;

6.将基线后的工作产品交业务线客户代表进行统一验收,验收通过后进行统一发布。流程发布一定要注意频率,建议在半年以上。

过程资产库PAL

公司资产库一般作为流程线对外的窗口,资产库内容一般包含QMS质量体系文件、公司最佳实践、度量库(过程能力、过程目标等),资产库一般也提供过程改进建议的收集,发布过程改进项目的最新状态和最新规划。

过程资产库需要在项目的执行过程中得到不断的优化。

建立统一的发布窗口,做好流程线发布流程的受控管理,前者方便流程执行者,后者方便流程线自己。

     QA线

QA的工作主要是产品过程审计、流程过程审计,引导流程的工作由EPG、兼职EPG完成,QA工作需要保持独立性,以第三方(独立于流程线、业务线之外)的声音识别流程执行的偏差,为管理层充当第三只眼睛和耳朵。QA既不能把关项目的过程质量,也不能把关项目的产品质量,产品质量和过程质量都是业务线的职责。

   很多公司因为过程审计没有为项目带来价值从而否认QA价值,让QA去组织技术评审,收集度量数据,参加项目的技术文档评审,QA的工作重心已经发生了偏离,流程的执行情况被掩盖,导致几年之后流程还是无法落地,这与QA的声音不响亮有很大关系。

   质量领域没有超人,我们不能把QA假定为一个超人去期望QA解决所有的质量问题,只有一个组织分工合理、职责清晰、和谐运作、全员努力,才能解决公司的质量问题。这就是真正意义的全面质量管理


TAG:

 

评分:0

我来说两句

mandy.wang

mandy.wang

本人在质量保证、流程改进及项目管理方面有丰富的经验,欢迎交流。

日历

« 2024-04-30  
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
282930    

数据统计

  • 访问量: 180508
  • 日志数: 109
  • 建立时间: 2011-09-19
  • 更新时间: 2016-01-20

RSS订阅

Open Toolbar