组织结构有4种形式：1. 直线型2. 职能型3.矩阵型4.事业部型
1．直线型
直线型组织结构是指上下级职权关系贯穿于组织的最高层到最低层，从而形成指挥链的组织结构形成。在直线型的组织结构中，管理者的职责与职权直接对应着组织目标。例如比较小的企业不再设诸多部门，领导直接管理。
◆特点
权力集中，责任分明，命令统一，控制严密，信息交流少。
◆适用范围
劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业。
2．职能型
现代企业用得比较多的是公司总经理管几个直属部门，工厂有三个分厂，还有各个职能部门，有人力资源部、财务部、生产部、技术部等等，既有直线又有职能。
◆特点
权力集中，命令统一，信息交流多，控制严密。
◆适用范围
劳动密集，重复劳动的大中型企业。
3．矩阵型
矩阵型通常用于从事
项目管理的企业。例如研发型企业、软件公司、工程企业。矩阵型就是一方面服从项目的管理，一方面服从公司各个职能部门的管理，形成一种矩阵。
◆特点
加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。
◆适用范围
集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业。
4．事业部型
事业部型是通用汽车公司总裁瓦格纳提出的，并被称之为组织管理的一次革命。事业部型是按照产品、地区或者顾客划分，并依据划分的结果成为一些独立的事业部。事业部的特点是独立经营、独立核算，有自己的经营自主权。但是它不是法人，不是独立的公司，不能独立签合同，一定要获得公司的委托才能签合同。这样做有什么好处呢？使事业部有独立核算的压力。它本身是利润中心，自己承担产品的经营责任。事业部制特别适合规模大、产品多、市场分散的企业，例如中国几个大的家电企业，像“海尔”、“联想”、“长虹”大部分都实行事业部制。
尤其像“海尔”，基本是事业部制。事业部制显示出它很强的生命力，既能独立核算，有责任感，又是公司的重要部分。有专门的市场，例如海尔的洗衣机事业部、电冰箱事业部都是独立发展的。日本、美国大企业，大部分都实行事业部制。
◆特点
集中决策，分散经营，风险多元化，反应灵活，权力适当下放。
◆适用范围
规模化企业经营单位，权力科学分配，双重职能权力与责任明确界定，考核指标多元化。
组织机构设计的八项原则
1．任务目标原则
组织结构设计要服从每一项
工作的任务和目标，尤其是价值链上的目标，体现一切设计为目标服务的宗旨。
2．分工协作原则
一家现代企业无论设置多少个部门，每一个部门都不可能承担企业所有的工作。企业部门之间应该是分工协作的关系，也就是说企业中有管财务的，有管人力资源的，有做后勤保障的，还有主导业务流程中各个环节的部门。因此，把握好分工协作原则对于现代企业来说至关重要。
3．统一指挥原则
无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作。公司所有部门要按照董事会的方针进行工作，在总经理和总裁的统一指挥下工作。
4．合理管理幅度原则
每一个部门、每一位领导人都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，无暇顾及；管理幅度太小，可能没有完全发挥作用。所以在组织结构设计的时候，要制订合理恰当的管理幅度。
5．责权对等原则
设置的部门或单位有责任，就应该使其拥有相应的权力。如果没有对等的权力，根本无法完成相应的职责。所以责和权应该对等。
6．集权和分权原则
在整个组织结构设计的时候，权力的集中与分散应该适度。集权和分权控制在合适的水平上，既不影响工作效率，又不影响积极性。
7．执行部门与监督部门分设原则
例如财务部负责日常财务管理、成本核算，审计部专门监督财务部。执行部门和监督部门分设，也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员。
8．协调有效原则
组织方案的设计应遵循协调有效的原则，而不应在执行组织设计方案之后，部门之间无法相互监督控制，或者一旦出现这一现象运营机制效率低下，就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则。
一、职能型项目组织下PM与部门经理的关系 这种组织下的项目经理是虚职，基本属于协调员较色。这种情况下，部门经理的权限比较大、威望也高、待遇也不错，部门经理通常是看不上项目经理的。通常，项目经理仅对项目进度计划、质量计划负责【有时只对进度负责】，定期整理进度表奔走与各部门之间，软件公司如架构部、软件开发部、测试部等。
当发生突发事情时，特别是在资源紧张的时候，部门经理通常会手下不留情，直接从所谓项目组中抽调人手和资源去做新工作。项目经理会很无奈，只有向总经理抱怨的份。项目经理发自心底渴望能成部门经理。bbs.mypm.net
这就是这种模式下的项目经理和部门经理的关系基调。
那么，就这样了么?有没有办法了么?作为弱势的项目经理如何调动强势的部门经理，以向总经理负责呢?就是说，我作为项目经理的业绩如何保证呢?training.mypm.net
1、最实际的方法，向总经理示好，争取他的信任，让他给予更多的授权。
这种授权，也许是任命的，但更多的是站在部门总经理后的你的影响力。即所谓借势，就是说“某经理，你看总经理钦点这个项目，你得帮帮我啦。”blog.mypm.net
2、做好部门经理的客户关系blog.mypm.net
让你成为他们不可缺少的人，即你能补他们的缺。项目的变动还是会影响部门经理的业绩的。
3、建立项目成员的关系，让他们认同你的专业能力
这种专业能力可以是多种。blog.mypm.net
如果你是技术背景比较深的PM，你的技术影响力会让成员认同;
如果你的沟通能力比较强，你的协同能力、项目管理理论会让这些人认同你。
项目成员虽然听部门经理的，但很多人职业规划将来也想尝试PM。因为虽然PM的权利不如部门经理高，但PM的待遇比工程师要高，接触面更广。同时，公司项目经理的数量通常是大于部门经理的，从自我发展的角度看成为项目经理的机会比部门经理更大，而做的好的PM很可能将来成为部门经理的。
掌握了基调，懂得了这3点利害关系，这个协调性PM会做的不错的。很多大公司的PMO的PM实质也是这种情况。
二、矩阵型项目组织下PM与部门经理的关系
矩阵型项目组织结构下，任何人有两个、三个老板。程序员的老板就是，一项目经理，二部门经理，三(如果有)总监。项目管理者联盟
那工程师应该听谁的呢?
这就要看，公司组织结构矩阵的强弱了。进而又划分为，弱矩阵，平衡矩阵，强矩阵等几种。
我们以平衡矩阵为例，所谓平衡，就是PM与部门经理的权限均衡。在平衡矩阵组织中，项目经理已经成为正式任命的领导，项目成员已经从各部门中调动出来。项目经理在确定了项目计划后，项目成员的所有工作都要向项目经理负责。因为公司明确任命了PM，PM就要向公司负责项目的成败，部门经理是不直接负责的。
这个时候部门经理已退居二线，他们做什么?他们做资源提供，技术保障，还有补位。bbs.mypm.net
貌似部门经理这个时候不是很风光的样子，千万不要这么认为。部门经理的职责：
1、向PM提供什么样的项目成员，部门经理直接负责
2、部门经理通常要参与项目成员的考核
有的组织是PM全面考核，有的是考核放在部门经理季度考核但由PM提供素材、发言权。无论那种考核基本点是一致的，即部门经理主抓考核则PM会在其中有考核权重，项目经理主抓考核那么部门经理会定期考核员工(通常是季度考核)、年度排名以用于调薪。转自项目管理者联盟
3、通常人员都放到各项目组时，但还会有突发的任务来，总经理会直接找部门经理不会直接找PM
总经理不会直接调用项目成员，因为会影响项目进度和目标达成。部门经理授意后会单独和某些项目成员沟通，争取他的时间去做突发任务但要求不能影响项目。training.mypm.net
由此，可见，项目经理与部门经理在矩阵式管理下的牵动还是很大的。
那么，矩阵型项目组织下的PM除了可以继续使用上面提到的职能型项目组织下的一些技巧，还有哪些可以互动的?
training.mypm.net 很显然，这时PM的主动性大多了。因为项目经理有考核权之外，还有项目奖金，PM可以用奖金的杠杆调动部门经理临时的调整。结果很显然，项目成员会主动解决PM和部门经理双方的要求。对项目来说奖金要拿，对部门来说工资要涨，工作自然能消化掉。更重要的是，这个过程项目成员得到了类似项目经理的锻炼。因为突发的任务会让你去全盘负责的，貌似多了工作和压力，但你每解决掉一次这样的任务你就离PM、部门经理近了一步。这就是有意成为PM的工作起点!项目管理论坛
矩阵组织下的PM对项目全面负责，就可以用结果制衡部门经理随意调动成员，但更重要的是PM要学会做人，让内外部客户满意是根本。
