曾经和一位担任测试经理不久的朋友和我谈到过他们部门建设的问题。刚开了个头，这位经理就急不可耐地倒起了苦水：“部门的工作真是不好开展，员工没有劲头……”“某某员工简直是不可救药，总是把事情办砸……”、“某某员工真是让人着急，来公司三年了，对业务也熟悉，你想要提拔她吧，她就是不上进，让她去做一点以前没做过的事情她都会惊慌失措”、“老员工都死气沉沉，新员工都没有上进心……”、“某某最近要辞职了，我也不明白怎么回事，我还一直以为他工作得很愉快呢……”。足足在发了半个多小时的牢骚以后，他仍然沉浸在自己的痛苦中。

　　说实在的，我真的很同情他，也很同情他现在的处境。作为一个新上任的测试经理，自然会有一股子劲头，恨不能一夜之间就让部门面貌焕然一新，恨不能让所有的员工一夜之间突飞猛进……，可惜，罗马不是一天建成的，部门管理的问题也绝对不会解决得那么轻易。

　　管理是一种艺术，对测试团队的管理更是一种需要小心的艺术。测试工程师一般都敏感且自尊，他们有发现缺陷的能力，自然也能轻易发现你在管理工作中的疏忽；他们能够评价应用系统，评价你的管理工作对他们来说也不是难事。

　　那么，真的就那么难建立一个高效的测试团队吗？实际上，管理工作的核心是“人”，作为测试部门的负责人，只要抓住了这点，就能很顺利地把整个团队调动起来。我在不同的公司经历过不同的测试团队，在我的感觉中，测试工程师其实都是很好相处的人。测试工程师不是纯粹的技术人员，他们一般来说都敏锐、有耐心、有责任心、能承受工作压力，也具有比较好的沟通能力。但是，“测试工程师”这个对他们的统称掩盖了太多他们之间的不同。

　　回到我们在文章最初的例子，当我问那位新测试经理“你觉得你理想中的测试工程师是什么样子的呢？”这个问题的时候，他的回答是“我希望他们都能有上进心、积极进取、有高的技术水平，同时能够承担工作压力。”我想，他的回答可能是用对自己的要求来要求部门所有的测试工程师了。一个全是将军的团队绝对不会比一个分工明确、高效协作的团队更加有战斗力。

　　那么，究竟如何来建立一个高效的测试团队呢？这个问题，一定是“仁者见仁，智者见智”的问题。不过在这里，我不揣冒昧，说一些自己的看法。

　　1、测试团队中的“人”

　　首先，高效的测试团队需要不同角色的“人”。根据我的经历，一般来说，测试团队中经常都有些这样类型的员工：

　　1.1 不同类型的员工

　　◆ 老虎

　　测试部门的老虎是那些有活力、有冲劲的人。他们聪明、能干、敏锐、不惧怕压力。每个我见过的测试经理都期望能找到这样的人才，可惜，这样的人才并不多见，而且，这样的人才大多都是依靠测试组织自己培养出来的，一只“外来的”虎不一定能在新的组织中也发挥虎的威力。

　　不过，即使在部门中有了老虎的存在，还必须为老虎创造出适合他的空间。很多测试经理都会为部门中能人的离去而烦恼，但在烦恼的同时，你有没有想过为什么他要离去？纯粹为了薪酬待遇？——实际上，老虎是很有上进心的，一旦他发觉自己只能在一个固定的环境中做固定的事情，他就会选择离开。要想留住这种类型的人才，必须为他创造一个时刻充满挑战的环境——让他开拓一片天地，让其他角色来“守城”，最可能是最合适的搭配。

　　◆ 牛

　　牛是最勤勤恳恳的，踏实、勤劳、敬业是牛最好的写照。这样的员工能完成你交给他的明确的任务，把明确的任务交给他是最让人放心的。但美中不足，这样的员工往往缺少主动的创造性，明明他对业务很熟悉，明明他经验很丰富，但一旦要他跳出自己习惯的工作氛围和角色，创造性地完成一些工作，他们就束手无策了。这种类型的员工让人又爱又恨，爱的是他勤勤恳恳的态度，恨的是他不肯进取的心态。

　◆ 猴子

　　猴子是聪明的代名词，这种类型的员工聪明、大胆、活跃。在部门里，这类员工总是在鼓捣各种新工具、新技术、新名词。他们是工具引入的主要建议者和新技术采用的主要倡导者。这类员工对新事物有执着的热情，愿意去了解每一种他们所能接触到的新东西。对于解谜，这类员工有着天生的爱好，他们最大的兴趣就是从谜团一样的系统中找到能证明自己聪明的证据。然而，这类员工的缺点几乎和优点一样明显——缺乏持之以恒的耐心，一旦他们不得不长期进行一些重复性强的工作（例如，手工的回归测试），他们就会表现出不耐烦和由此因为疏忽产生错误。

　　◆ 长颈鹿

　　长颈鹿在这里并不是“迟钝”的同义词。长颈鹿通常是一个部门中最有前瞻能力的人。他们具有对软件测试深入的理解和认识，能够对测试部门的发展提出非常好的建议（而不仅仅是意见），唯一的问题是，对细节上他们总是缺乏关注，能够给出漂亮的流程图或是建议书，但如果由他来执行，则一定是一场灾难。

◆ 狐狸

　　测试部门中也会存在一些狡猾的人，我们可以把他们称为“狐狸”。狐狸这种类型的员工总是整个部门看上去最为忙碌的一个——他们为自己揽下一个又一个的工作，却用一个工作去掩饰在另一个工作上投入的无效劳动。每当你问起这类员工“A事情进行得如何？”，他们总能用“我正在忙着B事情（或是C事情）”这样的回答搪塞你。最终的结果是，经过几个月时间的忙碌，他们可能拿不出任何有效的工作成果。

　　◆ 鼹鼠

　　当然，这种类型的员工可能是我们都不希望见到的。他们永远都想没有睡醒一样，更多时候看到的是他们茫然的眼神。交给他的任何工作都可能没有理由地失败，而且，更可怕的是，他们很少能够从失败中学习到教训。

　　对这些不同类型员工来说，重要的不是改变他们的性格类型，而是要了解他们的性格类型，再根据他们的性格类型为他们分配不同的工作，让他们能够在一个能顺利施展自我和自我前进的环境中工作。

　　1.2 不同类型员工的对策

　　◆ 老虎——给他挑战，把部门最重要的、最困难的工作交给他，你只需要充分发挥他的主动性，定期让他汇报工作的进展就可以。让老虎觉得最安全的方法是让他能够充分证明自己的能力。当然，要注意的是，如果一个团队中有几只老虎，合理分配他们的工作（负责不同的方面）可能是一个好主意。

　　◆ 牛——让他做自己最擅长的事情。牛会很高兴自己在某个方面可以一直发展，直到成为这方面业务或是实施方面的专家。让他接手老虎开拓的工作范围，做一个好的执行者对组织是最有利的。当然，牛有时候也会提出想要一些“挑战”，这时候最好先为他准备好退路。

　　◆ 猴子——部门新技术研究的不二人选。无路是在测试自动化、测试工具引入、新的测试方法和测试技术引入方面，都可以仰仗猴子。不过，最大的风险来自于他们的不确定性和其天生地乐观心态，因此，如果让他们主导某个项目（例如，测试工具引入项目），要他们更加频繁地汇报工作进展和为他们规划细节。

　　◆ 长颈鹿——参谋。在规划部门发展的时候，可以多听听他们的意见，但最好不要让他们去完全承担部门测试过程改进的任务，在执行方面，他们可能并不会照顾到太多的细节。

　　◆ 狐狸——拿掉他用来隐藏自己的“多任务”。明确交给他一个任务，例如“完成某项目的测试”，时刻关注他们在任务进行过程中的报告，一旦发现他们主动承担不属于自己的任务，就要立刻分析，看他们是否又犯了老毛病。

　　◆ 鼹鼠——怎么说呢？给他一个机会吧。可能是他并不真正热爱这个工作，也或者是他有些心理上的疙瘩没有解开，不管怎么说，找出他这样糟糕表现的原因，如果真的没有办法改变他的工作，很可能只能选择让他离开现在的团队了。

　　1.3 团队成员的默契

　　没有一个测试团队可以依靠一个人取得成功，成功必然是大家共同努力的结果。在短时间内建立一支成功的团队非常困难，因为你必须按照部门的规划去了解每个团队成员、对他们进行培训、在必要的时候重新培训等等。

　　然而，由于种种原因，一个团队不可能总保持在建立之初的状态，有老成员的离开、也有新成员的加入。团队规模可能在变化，团队承担的职责也可能在发生变化。那么，在这些变化的同时，我们怎样让一个团队始终保持人员上相对的成功呢？答案就是“默契”。

　　一个团队必须依靠制度才能建立这种默契。比如，建立员工之间的定期的沟通会、强制的培训和接受培训的机制、人员的定期轮换、岗位角色的互相备份等等。这方面没有定式可以遵循，每个人都可以按照自己团队的特点来建立体系，但必须要有这样的体系，才能将团队的成果和发展以某种形式固定下来。

2、测试团队的“规则”和“氛围”

　　

    除了人员之外，最重要的就是团队的“规则”，也就是团队赖以生存的规范土壤了。一个团队的战斗力更多地体现在“令行禁止”上，因此，对成功的测试团队而言，必须要有明确的角色分工和明确的团队规则。

　　另外，“氛围”也是测试团队的一个重要因素。所谓测试团队的氛围，就是一种置身其中的感受，一个高效的测试团队，必然有良好的氛围。

　

2.1 学习和交流的氛围

　　一个高效的团队必然是一个持续学习的团队。测试团队中每个测试工程师其实都会对自己的未来有自己的规划，也会希望自己能够在团队中学习到更多的知识和技能。高效团队依赖团队中的每一个人来达到“高效”的目的，也要求每个团队成员都具有良好的技能，因此，学习的氛围是高效的测试团队必不可少的。

　　但是，要建设学习型组织，并不是一件轻易的事情。组织不可能把学习作为一个任务来下达，因此学习必须要与工作进行结合；另外，如何调动组织中“能者”带动“暂时不能者”进行学习，也是很有技巧的事情。

　　◆ 部门讲师制度

　　部门讲师制度是一种比较有效的制度。在我的实践中，部门讲师是一种权利，也是一种责任：“部门讲师”认证是获得“高级测试工程师”级别的必要条件；同时，要保留住“部门讲师”的认证，必须保证每月至少4个小时的内部课程，而且，内部课程获得的评价要大于平均8分。

　　除此之外，每年评选一次年度的“最佳内部讲师”，每年对内部讲师进行一次重新认证，内部讲师可以优先获得一些外部交流的机会等等，这些都进一步将内部讲师变成了一种荣誉，从而使更多的成员愿意为整个团队奉献自己的知识和经验。

　　◆ 专题研究

　　测试工程师都知道，测试工作最容易陷入的一种不好的工作状态就是“事件驱动”——测试工程师整天忙于处理临时的突发事件，而忽略了自身技能的提升和部门长远的目标。这种状态一旦持续下去，形成惯性，测试团队的成员很容易产生厌倦和倦怠的情绪，失去目标和方向，而这种没有目标和方向的氛围又很容易影响到整个团队的士气，乃至于导致人员的流失。

　　我在工作中会采用一种“专题研究”的指导方式。实际上，在测试团队中，可以进行的研究和提高工作是非常多的，我们正好可以利用测试工作的“间歇性”特点，在不是很紧张的时候进行一些针对性的研究工作。之所以采用专题的方式进行研究，是因为要确定研究的目标，否则，研究工作没有目标的指引，很容易就会被忽略。而且，这种专题研究不要设置过大的专题，最好是能够在短时间内可以看到一定成果的专题。

　　◆ 重总结的气氛

　　及时对自己的工作进行总结是一个非常良好的提升个人和组织能力的机会，一定要在组织内建立这种“重视总结”的氛围。总结并不仅仅是描述做了哪些事，更重要的是，要总结得失——“我们在这次的工作/项目中得到了什么？哪些地方有失误？能不能做得更好？”总结的目的不是为了惩罚某个人，而是为了让团队成员都能看到工作中的成绩和不足，总结出好的地方形成流程或是规范，从而提升个人能力和组织的能力。

　　2.2 用制度和流程形成团队的战斗力

　　◆ 制度流程先行

　　“没有规矩，不成方圆”。一个高效的测试团队同时也一定是一支纪律严明的队伍。我们团队的每一个新入职者，不是首先去学习业务知识和测试技能，而是首先用一个月的时间学习我们的测试流程和工作规范，因为这些才是团队最直接的经验总结和提炼。

　　◆ 知识不止是个人的，更是团队的

　　人员的交替对测试团队来说很很正常的事情，但无论人员如何变化，测试团队必须要能够保证团队不会由于某个人的离去而不能正常运转。我们在前面提到了“人员备份”的概念，除了“人员备份”之外，还必须通过一定的制度来保证人员的经验和知识能及时转化成团队的知识和经验。

　　● “项目总结”制度可以保证在每个测试项目结束时，项目成员的经验能够体现为组织的经验；

　　● “部门讲师制度”可以让个体（讲师）的技能与知识通过文字、语言的方式成为团队的知识和技能；

　　最后建立高效的测试团队并不是一个轻松的任务，但也绝对不是“Mission Impossible”，只要团队的管理者能够管好“人”、“制度”、营造良好的“氛围”，相信每个管理者都能营造具有特色的成功高效的团队。

　

   有效沟通是企业经营管理和我们个人在社会生活经常需要遇到的基本问题。人与人之间要达成真正的沟通并不是一件易事。以下一些简洁而寓意深刻的故事，可能比我和其他沟通专家所著的专业文章对你更直接，更具有震憾作用和启发意义。
　　1、有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”（担柴的人）三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才前面。
　　 秀才问他：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。　秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。
　　 管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。
　　2、美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当甚么呀？”小朋友天真的回答：“嗯…我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了想：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续着注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使的林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！！
　　 你听到别人说话时……你真的听懂他说的意思吗？你懂吗？如果不懂，就请听别人说完吧，这就是“听的艺术”：1.听话不要听一半。2.不要把自己的意思，投射到别人所说的话上头。
　　3、 A对B说："我要离开这个公司。我恨这个公司！"B建议道："我举双手赞成你报复！！破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。" A问：为什么？B说："如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。"A觉得B说的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。再见面时B问A：“现在是时机了，要跳赶快行动哦！”A淡然笑道：“老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。”
　　 其实这也正是B的初衷。一个人的工作，只有付出大于得到，让老板真正看到你的能力大于位置，才会给你更多的机会替他创造更多利润。
　　4、曾经有个小国的人到中国来，进贡了三个一模一样的金人，把皇帝高兴坏了。可是这小国的人不厚道，同时出一道题目：这三个金人哪个最有价值？皇帝想了许多办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是一模一样的。
　　 怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧？最后，有一位退位的老大臣说他有办法。皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成足地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无语，答案正确。最有价值的人，不一定是最能说的人。老天给我们两只耳朵一个嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。
　　5、有一位表演大师上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带解松。有个旁观者看到了这一切，不解地问：“大师，您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴。” “那你为什么不直接告诉你的弟子呢？”“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么要将鞋带解开，将来会有更多的机会教他表演，可以下一次再说啊。”
　　6、一个女儿对父亲抱怨她的生活，抱怨事事都那么艰难。她不知该如何应付生活，想要自暴自弃了。她已厌倦抗争和奋斗，好象一个问题刚解决，新的问题就又出现了。
　　 她的父亲是位厨师，他把她带进厨房。他先往三只锅里倒入一些水，然后把它们放在旺火上烧。不久锅里的水烧开了。他往一只锅里放些胡萝卜，第二只锅里放只鸡蛋，最后一只锅里放入碾成粉末状的咖啡豆。他将它们侵入开水中煮，一句话也没有说。
　　 女儿咂咂嘴，不耐烦地等待着，纳闷父亲在做什么。大约20分钟后，他把火闭了，把胡萝卜捞出来放入一个碗内，把鸡蛋捞出来放入另一个碗内，然后又把咖啡舀到一个杯子里。做完这些后，他才转过身问女儿，“亲爱的，你看见什么了？”“胡萝卜、鸡蛋、咖啡”，她回答。
　　 他让她靠近些并让她用手摸摸胡萝卜。她摸了摸，注意到他们变软了。父亲又让女儿拿一只鸡蛋并打破它。将壳剥掉后，他看到了是只煮熟的鸡蛋。最后，他让她喝了咖啡。品尝到香浓的咖啡，女儿笑了。她怯生问到：“父亲，这意味着什么？”
　　 他解释说，这三样东西面临同样的逆境——煮沸的开水，但其反应各不相同。胡萝卜入锅之前是强壮的，结实的，毫不示弱；但进入开水之后，它变软了，变弱了。鸡蛋原来是易碎的，它薄薄的外壳保护着它呈液体的内脏。但是经开水一煮，它的内脏变硬了。而粉状咖啡豆则很独特，进入沸水之后，它们倒改变了水。“哪个是你呢？”他问女儿。“当逆境找上门来时，你该如何反应？你是胡萝卜，是鸡蛋，还是咖啡豆？”
　　7、有一个人因为生意失败，逼不得已变卖了新购的住宅，而且连他心爱的小跑车也脱了手，改以电单车代步。有一日，他和太太一起，相约了几对私交甚笃的夫妻出外游玩，其中一位朋友的新婚妻子因为不知详情，见到他们夫妇共乘一辆电单车来到约定地点，便冲口而出地问：「为甚么你们骑电单车来？」众人一时错愕，场面变得很尴尬，但这位妻子不急不缓地回应答：「我们骑电单车，因为我想抱着他。」

                              

   彼得原理 　　

   每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。 这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。

   酒与污水定律　　

   酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。 烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。

 

   木桶定律
   木桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。水桶定律与酒与污水定律不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，最短的木板却是组织中有用的一个部分，只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。

 

   华盛顿合作规律
   华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们三个和尚的故事。人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。 我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好，而是避免内耗过多。

   手表定理
   手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。手表定理在企业经营管理方面，给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。

 

   不值得定律
   不值得定律最直观的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。这个定律再简单不过了，重要性却时时被人们忽视遗忘。不值得定律反映人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度，不仅成功率低，而且即使成功，也不觉得有多大的成就感。 因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体*同工作；让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。

   蘑菇管理
   蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落(不受重视的部门，或打杂跑腿的工作)，浇上一头大粪(无端的批评、指责、代人受过)，任其自生自灭(得不到必要的指导和提携)。相信很多人都有过这样一段蘑菇的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天蘑菇，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，蘑菇的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。

 

   奥卡姆剃刀定理

   英国奥卡姆的威廉主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地剃除。他主张如无必要，勿增实体。这就是常说的奥卡姆剃刀。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月，奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快，并早已超载原来狭窄的领域，而具有广泛、丰富、深刻的意义。奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。
 

 

（一）成长的寓言：做一棵永远成长的苹果树

一棵苹果树，终于结果了。
第一年，它结了10个苹果，9个被拿走，自己得到1个。对此，苹果树愤愤不平，于是自断经脉，拒绝成长。第二年，它结了5个苹果，4个被拿走，自己得到1个。“哈哈，去年我得到了10％，今年得到20％！翻了一番。”这棵苹果树心理平衡了。
但是，它还可以这样：继续成长。譬如，第二年，它结了100个果子，被拿走90个，自己得到10个。
很可能，它被拿走99个，自己得到1个。但没关系，它还可以继续成长，第三年结1000个果子……
其实，得到多少果子不是最重要的。最重要的是，苹果树在成长！等苹果树长成参天大树的时候，那些曾阻碍它成长的力量都会微弱到可以忽略。真的，不要太在乎果子，成长是最重要的。

【心理点评】你是不是一个已自断经脉的打工族？
刚开始工作的时候，你才华横溢，意气风发，相信“天生我才必有用”。但现实很快敲了你几个闷棍，或许，你为单位做了大贡献没人重视；或许，只得到口头重视但却得不到实惠；或许……总之，你觉得就像那棵苹果树，结出的果子自己只享受到了很小一部分，与你的期望相差甚远。
于是，你愤怒、你懊恼、你牢骚满腹……最终，你决定不再那么努力，让自己的所做去匹配自己的所得。几年过去后，你一反省，发现现在的你，已经没有刚工作时的激情和才华了。
“老了，成熟了。”我们习惯这样自嘲。但实质是，你已停止成长了。
这样的故事，在我们身边比比皆是。
之所以犯这种错误，是因为我们忘记生命是一个历程，是一个整体，我们觉得自己已经成长过了，现在是到该结果子的时候了。我们太过于在乎一时的得失，而忘记了成长才是最重要的。
好在，这不是金庸小说里的自断经脉。我们随时可以放弃这样做，继续走向成长之路。
切记：如果你是一个打工族，遇到了不懂管理、野蛮管理或错误管理的上司或企业文化，那么，提醒自己一下，千万不要因为激愤和满腹牢骚而自断经脉。不论遇到什么事情，都要做一棵永远成长的苹果树，因为你的成长永远比每个月拿多少钱重要。

（二）动机的寓言：孩子在为谁而玩

一群孩子在一位老人家门前嬉闹，叫声连天。几天过去，老人难以忍受。
于是，他出来给了每个孩子25美分，对他们说：“你们让这儿变得很热闹，我觉得自己年轻了不少，这点钱表示谢意。”
孩子们很高兴，第二天仍然来了，一如既往地嬉闹。老人再出来，给了每个孩子15美分。他解释说，自己没有收入，只能少给一些。15美分也还可以吧，孩子仍然兴高采烈地走了。
第三天，老人只给了每个孩子5美分。
孩子们勃然大怒，“一天才5美分，知不知道我们多辛苦！”他们向老人发誓，他们再也不会为他玩了！

【心理点评】你在为谁而“玩”
这个寓言是苹果树寓言的更深一层的答案：苹果树为什么会自断经脉，因为它不是为自己而“玩”。
人的动机分两种：内部动机和外部动机。如果按照内部动机去行动，我们就是自己的主人。如果驱使我们的是外部动机，我们就会被外部因素所左右，成为它的奴隶。
在这个寓言中，老人的算计很简单，他将孩子们的内部动机“为自己快乐而玩”变成了外部动机“为得到美分而玩”，而他操纵着美分这个外部因素，所以也操纵了孩子们的行为。寓言中的老人，像不像是你的老板、上司？而美分，像不像是你的工资、奖金等各种各样的外部奖励？
如将外部评价当作参考坐标，我们的情绪就很容易出现波动。因为，外部因素我们控制不了，它很容易偏离我们的内部期望，让我们不满，让我们牢骚满腹。不满和牢骚等负性情绪让我们痛苦，为了减少痛苦，我们就只好降低内部期望，最常见的方法就是减少工作的努力程度。
一个人之所以会形成外部评价体系，最主要的原因是父母喜欢控制他。父母太喜欢使用口头奖惩、物质奖惩等控制孩子，而不去理会孩子自己的动机。久而久之，孩子就忘记了自己的原初动机，做什么都很在乎外部的评价。上学时，他忘记了学习的原初动机———好奇心和学习的快乐；工作后，他又忘记了工作的原初动机———成长的快乐，上司的评价和收入的起伏成了他工作的最大快乐和痛苦的源头。
切记：外部评价系统经常是一种家族遗传，但你完全可以打破它，从现在开始培育自己的内部评价体系，让学习和工作变成“为自己而玩”。

（三）规划的寓言：把一张纸折叠51次

想象一下，你手里有一张足够大的白纸。现在，你的任务是，把它折叠51次。那么，它有多高？
一个冰箱？一层楼？或者一栋摩天大厦那么高？不是，差太多了，这个厚度超过了地球和太阳之间的距离。

【心理点评】
到现在，我拿这个寓言问过十几个人了，只有两个人说，这可能是一个想象不到的高度，而其他人想到的最高的高度也就是一栋摩天大厦那么高。
折叠51次的高度如此恐怖，但如果仅仅是将51张白纸叠在一起呢？
这个对比让不少人感到震撼。因为没有方向、缺乏规划的人生，就像是将51张白纸简单叠在一起。今天做做这个，明天做做那个，每次努力之间并没有一个联系。这样一来，哪怕每个工作都做得非常出色，它们对你的整个人生来说也不过是简单的叠加而已。
当然，人生比这个寓言更复杂一些。有些人，一生认定一个简单的方向而坚定地做下去，他们的人生最后达到了别人不可企及的高度。譬如，我一个朋友的人生方向是英语，他花了十数年努力，仅单词的记忆量就达到了十几万之多，在这一点上达到了一般人无法企及的高度。
也有些人，他们的人生方向也很明确，譬如开公司做老板，这样，他们就需要很多技能———专业技能、管理技能、沟通技能、决策技能等等。他们可能会在一开始尝试做做这个，又尝试做做那个，没有一样是特别精通的，但最后，开公司做老板的这个方向将以前的这些看似零散的努力统合到一起，这也是一种复杂的人生折叠，而不是简单的叠加。
切记：看得见的力量比看不见的力量更有用。
现在，流行从看不见的地方寻找答案，譬如潜能开发，譬如成功学，以为我们的人生要靠一些奇迹才能得救。但是，在我看来，东莞恒缘心理咨询中心的咨询师毛正强说得更正确，“通过规划利用好现有的能力远比挖掘所谓的潜能更重要。”

（四）逃避的寓言：小猫逃开影子的招数

“影子真讨厌！”小猫汤姆和托比都这样想，“我们一定要摆脱它。”
然而，无论走到哪里，汤姆和托比发现，只要一出现阳光，它们就会看到令它们抓狂的自己的影子。
不过，汤姆和托比最后终于都找到了各自的解决办法。汤姆的方法是，永远闭着眼睛。托比的办法则是，永远待在其他东西的阴影里。

【心理点评】
这个寓言说明，一个小的心理问题是如何变成更大的心理问题的。
可以说，一切心理问题都源自对事实的扭曲。什么事实呢？主要就是那些令我们痛苦的负性事件。
因为痛苦的体验，我们不愿意去面对这个负性事件。但是，一旦发生过，这样的负性事件就注定要伴随我们一生，我们能做的，最多不过是将它们压抑到潜意识中去，这就是所谓的忘记。
但是，它们在潜意识中仍然会一如既往地发挥作用。并且，哪怕我们对事实遗忘得再厉害，这些事实所伴随的痛苦仍然会袭击我们，让我们莫名其妙地伤心难过，而且无法抑制。这种疼痛让我们进一步努力去逃避。
发展到最后，通常的解决办法就是这两个：要么，我们像小猫汤姆一样，彻底扭曲自己的体验，对生命中所有重要的负性事实都视而不见；要么，我们像小猫托比一样，干脆投靠痛苦，把自己的所有事情都搞得非常糟糕，既然一切都那么糟糕，那个让自己最伤心的原初事件就不是那么疼了。
白云心理医院的咨询师李凌说，99％的吸毒者有过痛苦的遭遇。他们之所以吸毒，是为了让自己逃避这些痛苦。这就像是躲进阴影里，痛苦的事实是一个魔鬼，为了躲避这个魔鬼，干脆把自己卖给更大的魔鬼。
还有很多酗酒的成人，他们有过一个酗酒而暴虐的老爸，挨过老爸的不少折磨。为了忘记这个痛苦，他们学会了同样的方法。
除了这些看得见的错误方法外，我们人类还发明了无数种形形色色的方法去逃避痛苦，弗洛伊德将这些方式称为心理防御机制。太痛苦的时候，这些防御机制是必要的，但糟糕的是，如果心理防御机制对事实扭曲得太厉害，它会带出更多的心理问题，譬如强迫症、社交焦虑症、多重人格，甚至精神分裂症等。
真正抵达健康的方法只有一个———直面痛苦。直面痛苦的人会从痛苦中得到许多意想不到的收获，它们最终会变成当事人的生命财富。
切记：阴影和光明一样，都是人生的财富。
一个最重要的心理规律是，无论多么痛苦的事情，你都是逃不掉的。你只能去勇敢地面对它，化解它，超越它，最后和它达成和解。如果你自己暂时缺乏力量，你可以寻找帮助，寻找亲友的帮助，或寻找专业的帮助，让你信任的人陪着你一起去面对这些痛苦的事情。
美国心理学家罗杰斯曾是最孤独的人，但当他面对这个事实并化解后，他成了真正的人际关系大师；美国心理学家弗兰克有一个暴虐而酗酒的继父和一个糟糕的母亲，但当他挑战这个事实并最终从心中原谅了父母后，他成了治疗这方面问题的专家；日本心理学家森田正马曾是严重的神经症患者，但他通过挑战这个事实并最终发明出了森田疗法……他们生命中最痛苦的事实最后都变成了他们最重要的财富。你，一样也可以做到。

（五）行动的寓言———螃蟹、猫头鹰和蝙蝠

螃蟹、猫头鹰和蝙蝠去上恶习补习班。数年过后，它们都顺利毕业并获得博士学位。不过，螃蟹仍横行，猫头鹰仍白天睡觉晚上活动，蝙蝠仍倒悬。

【心理点评】
这是黄永玉大师的一个寓言故事，它的寓意很简单：行动比知识重要。
用到心理健康中，这个寓言也发人深省。
心理学的知识堪称博大精深。但是，再多再好的心理学知识也不能自动帮助一个人变得更健康。其实，我知道的一些学过多年心理学的人士，他们学心理学的目的之一就是要治自己，但学了这么多年以后，他们的问题依旧。
之所以出现这种情况，一个很重要的原因是，他们没有身体力行，那样知识就只是遥远的知识，知识并没有化成他们自己的生命体验。
我的一个喜欢心理学的朋友，曾被多名心理学人士认为不敏感，不适合学心理学。但事实证明，这种揣测并不正确。他是不够敏感，但他有一个非常大的优点：知道一个好知识，就立即在自己的生命中去执行。这样一来，那些遥远的知识就变成了真切的生命体验，他不必“懂”太多，就可以帮助自己，并帮助很多人。
如果说，高敏感度是一种天才素质，那么高行动力是更重要的天才素质。
这个寓言还可以引申出另一种含义：不要太指望神秘的心理治疗的魔力。最重要的力量永远在你自己的身上，奥秘的知识、玄妙的潜能开发、炫目的成功学等等，都远不如你自己身上已有的力量重要。我们习惯去外面寻找答案，去别人那里寻找力量，结果忘记了力量就在自己身上。
切记：别人的知识不能自动地拯救你。
如果一些连珠的妙语打动了你，如果一些文字或新信条启发了你。那么，这些别人的文字和经验都只是一个开始，更重要的是，你把你以为好的知识真正运用到你自己的生命中去。
犹太哲学家马丁·布伯的这句话，我一直认为是最重要的：
你必须自己开始。假如你自己不以积极的爱去深入生存，假如你不以自己的方式去为自己揭示生存的意义，那么对你来说，生存就将依然是没有意义的。

（六）放弃的寓言：蜜蜂与鲜花

玫瑰花枯萎了，蜜蜂仍拼命吮吸，因为它以前从这朵花上吮吸过甜蜜。但是，现在在这朵花上，蜜蜂吮吸的是毒汁。
蜜蜂知道这一点，因为毒汁苦涩，与以前的味道是天壤之别。于是，蜜蜂愤不过，它吸一口就抬起头来向整个世界抱怨，为什么味道变了？！
终于有一天，不知道是什么原因，蜜蜂振动翅膀，飞高了一点。这时，它发现，枯萎的玫瑰花周围，处处是鲜花。

【心理点评】
这是关于爱情的寓言，是一位年轻的语文老师的真实感悟。
有一段时间，她失恋了，很痛苦，一直想约我聊聊，希望我的心理学知识能给她一些帮助。我们一直约时间，但快两个月过去了，两人的时间总不能碰巧凑在一起。
最后一次约她，她说：“谢谢！不用了，我想明白了。”
原来，她刚从九寨沟回来。失恋的痛苦仍在纠缠她，让她神情恍惚，不能享受九寨沟的美丽。不经意的时候，她留意到一只小蜜蜂正在一朵鲜花上采蜜。那一刹那间，她脑子里电闪雷鸣般地出现了一句话：“枯萎的鲜花上，蜜蜂只能吮吸到毒汁。”
当然，大自然中的小蜜蜂不会这么做，只有人类才这么傻，她这句话里的蜜蜂当然指她自己。这一刹那，她顿悟出了放弃的道理。以前，她想让我帮她走出来，但翅膀其实就长在她自己身上，她想飞就能飞。
放弃并不容易，爱情中的放弃尤其令人痛苦。因为，爱情是对我们幼小时候的亲子关系的复制。幼小的孩子，无论从哪个方面看，都离不开爸爸妈妈。如果爸爸妈妈完全否定他，那对他来说就意味着死亡，这是终极的伤害和恐惧。我们多多少少都曾体验过被爸爸妈妈否定的痛苦和恐惧，所以，当爱情———这个亲子关系的复制品再一次让我们体验这种痛苦和恐惧时，我们的情绪很容易变得非常糟糕。
不过，爱情和亲子关系相比，有一个巨大的差别：小时候，我们无能为力，一切都是父母说了算；但现在，我们长大了，我们有力量自己去选择自己的命运。可以说，童年时，我们是没有翅膀的小蜜蜂，但现在，我们有了一双强有力的翅膀了。
但是，当深深地陷入爱情时，我们会回归童年，我们会忘记自己有一双可以飞翔的翅膀。等我们自己悟出这一点后，爱情就不再会是对亲子关系的自动复制，我们的爱情就获得了自由，就有了放弃的力量。
切记：爱情是两个人的事情，两个完全平等的、有独立人格的人的事情。你可以努力，但不是说，你努力了就一定会有效果，因为另一个人，你并不能左右。
所以，无论你多么在乎一次爱情，如果另一个人坚决要离开你，请尊重他的选择。
并且，还要记得，你不再是童年，只能听凭痛苦的折磨。你已成人，你有一双强有力的翅膀，你完全可以飞出一个已经变成毒药的关系。

（七）亲密的寓言：独一无二的玫瑰

小王子有一个小小的星球，星球上忽然绽放了一朵娇艳的玫瑰花。以前，这个星球上只有一些无名的小花，小王子从来没有见过这么美丽的花，他爱上这朵玫瑰，细心地呵护她。
那一段日子，他以为，这是一朵人世间唯一的花，只有他的星球上才有，其他的地方都不存在。
然而，等他来到地球上，发现仅仅一个花园里就有5000朵完全一样的这种花朵。这时，他才知道，他有的只是一朵普通的花。
一开始，这个发现，让小王子非常伤心。但最后，小王子明白，尽管世界上有无数朵玫瑰花，但他的星球上那朵，仍然是独一无二的，因为那朵玫瑰花，他浇灌过，给她罩过花罩，用屏风保护过，除过她身上的毛虫，还倾听过她的怨艾和自诩，聆听过她的沉默……一句话，他驯服了她，她也驯服了他，她是他独一无二的玫瑰。
“正因为你为你的玫瑰花费了时间，这才使你的玫瑰变得如此重要。”一只被小王子驯服的狐狸对他说。

【心理点评】
这是法国名著《小王子》中一个有名的寓言故事，我曾读过十数遍，但仍然是直到2005年才明白这一点。
面对着5000朵玫瑰花，小王子说：“你们很美，但你们是空虚的，没有人能为你们去死。”
只有倾注了爱，亲密关系才有意义。但是，现在我们越来越流行空虚的“亲密关系”，最典型的就是因网络而泛滥的一夜情。
我们急着去拥有。仿佛是，每多拥有过一朵玫瑰，自己的生命价值就多了一分。网络时代，拥有过数十名情人，已不再是太罕见的事情。但我所了解的这些滥情者，没有一个是不空虚的。他们并不享受关系，他们只享受征服。
“征服欲望越强的人，对于关系的亲密度越没有兴趣。”广州白云心理医院的咨询师荣玮龄说，“没有拥有前，他们会想尽一切办法拉近关系的距离。但一旦拥有后，他们会迅速丧失对这个亲密关系的兴趣。征服欲望越强，丧失的速度越快。”
对于这样的人，一个玫瑰园比起一朵独一无二的玫瑰花来，更有吸引力。
然而，关系的美，正在乎两人的投入程度和被驯服程度。当两个人都自然而然地去投入，自然而然地被驯服后，关系就会变成人生养料，让一个人的生命变得更充盈、更美好。
但是，无论多么亲密。小王子仍是小王子，玫瑰仍是玫瑰，他们仍然是两个个体。如果玫瑰不让小王子旅行，或者小王子旅行时非将玫瑰花带在身上，两者一定要黏在一起，关系就不再是享受，而会变成一个累赘。
切记：一个既亲密而又相互独立的关系，胜于一千个一般的关系。这样的关系，会把我们从不可救药的孤独感中拯救出来，是我们生命中最重要的一种救赎。
如果不曾体验过，你就无法知道这种关系的美。

看完之后真的减轻痛苦了！

第一原则：要有一个坚定不移的目标

　　许多公司趋向于解决当前的问题而忽略将来的目标。根据Deming的原则：“对于一个公司，在没有一个针对未来的计划的前提下，它是不能存在于商业领域中的。”，一个坚定不移的目标需要：创新。如：一个长期的计划，投资于研究和教育，并且不断的改进产品和服务。

　　为了应用该原则，一个质量保证组织可以：

　　1、开发一个质量保证计划，提供一个长期的质量方向

　　2、需要软件测试者为每个项目开发并维护一个一致的测试计划

　　3、鼓励质量分析人员和测试人员遵循具有革新的方法来最大化产品的质量

　　4、致力于不断改进质量过程

　　第二原则：质量成为信仰

　　质量必须成为一个新的信仰，根据Deiming的理论：“生存的成本和需要花钱购买的商品和服务的质量是成反比的，如：可靠的服务可以降低成本，延迟的服务或错误却会提高成本”。由于延迟的服务和错误，商品和服务的消费被终止了，这降低了它们存在的意义。

　　为了应用该原则，一个质量保证组织可以：

　　1、教育开发组织关于质量的价值和需要

　　2、提高质量保证部门的地位，使他们和别的部门同样重要

　　3、纠正对质量部门是“看门狗”的消极看法

　　第三原则：不要依赖于海量的检查

　　传统的想法认为检查可以排除糟糕的质量。当难于确定在过程中一个缺陷在哪边产生的时候，一个好的方法是关注于我们做的如何，而不应针对最终的产品。质量应当是内在的，而不是依赖于无数的检查获得的。

　　为了使用该原则，一个质量保证组织可以：

　　1、在整个开发生命周期中，提高并使用技术评审、走读和检视来获取质量。

　　2、在整个组织中灌输质量意识，并把它作为一个切实的，可度量的工作产品

　　3、需要信息技术质量的统计证据

　　第四原则：不要纯粹按照价格因素来选择供应商

　　“两个或多个以上的同种商品的供应商可能会导致恶性的竞争，这些竞争除了会损害供应商自身外，并且还可能会损害商品的使用者”。为了最好的服务于公司，购买方可以通过和供应商建立一种长期的忠实的关系，并且与一个专门的供应商建立信任关系。一般可能会通过一系列的标准来衡量哪个供应商更好，但一个更好的方法是积极的使用Deming的十四条原则参与到供应商管理当中。

　　在软件开发中，可能会需要各种工具和中间件供应商、子合同承包商，而这些商品品或服务的质量会极大的影响最终的产品质量。

　　为了应用该原则，一个质量保证组织可以：

　　1、需要软件产品和服务提供者提供能够证明他们质量的统计数据

　　2、对每一个质量保证工具、测试工具和服务选择一个最好的供应商，并且建立一个与质量计划一致的工作关系

　　3、对子合同承包商，需要建立一致的质量保证计划

　　第五原则：产品和服务系统稳定的长期的提高

　　改进不是一时的努力——管理者有责任不断的提高质量。“把火扑灭——很多公司称之为救火队，并不是改进，寻找失去控制的地方，找到其特殊的原因并改正它，这只是把过程纠正回本来应该的位置。改进的责任是一个无止境的过程”

　　为了应用该原则，一个质量保证组织可以：

　　1、不断的提高质量保证和测试过程

　　2、不要依赖于主管的判断

　　3、使用统计技术，如测试分析和通过主因及效果分析揭示问题根源等方法

　　第六原则：建立培训和再培训制度

　　在很多公司，通常只有很少甚至没有培训，员工们不知道何时才能正确的完成他们的工作。消除不适合的培训是非常困难的。Deming强调：只要工作成果还无法受到统计控制，并且还能获得更大的好处的时候，培训就不应当被中止。

　　为了应用该原则，一个质量保证组织可以：

　　1、建立现代的培训辅助和实践

　　2、鼓励质量工作者通过参加研讨班或上课不断的提高质量和测试方面的技术知识

　　3、奖励工作者建立新的研讨班和特殊的兴趣小组

　　4、使用统计技术确定何时培训被需要，并且何时培训可以结束

　　第七原则：建立良好的组织结构

　　“没有任何一个借口可以把人放到他们不知道如何做的岗位上。绝大多数所谓的‘无事可做的人'是因为他们被放置在不适合的工作上或者由于不善的管理造成的”。管理者有责任去寻找是什么原因造成员工不以工作为自豪。从一个信息技术的眼光来看，开发人员经常认为质量这种事应当是质量部门的责任。QA作为质量领导者应当敢作敢为，并且指出质量是每一个人的责任。

　　为了应用该原则，一个质量保证组织可以：

　　1、如果一个开发人员有大量的错误被QA测试发现，那么需要化时间来培训他（她）如何进行单元测试或如何更有效的编码

　　2、提高对流程规范的监督，这是管理者的责任

　　3、允许项目管理者有更多的时间在工作上去帮助项目组内的人

　　4、使用统计技术来揭示哪里存在缺陷

　　5、加强组织结构内的各种沟通

　　6、加强质量计划的制订、执行和反馈

　　7、质量部门保持一定的独立性

　　第八原则：打破不同领域间的障碍

　　当各部门有不同的目标的时候，很多的问题就随之产生了。这些部门不会象一个有效的小组一样去解决问题、设定政策和定义新的方向。“人们在自己的部门内可以工作的非常好，但如果他们的目标发生冲突的时候，他们将对公司造成损害。此时最好成立一个联合工作组，他们对公司负责”

　　为了应用该原则，一个质量保证组织可以：

　　1、质量保证部门和其它部门需要紧密的工作在一起。QA应当被视为好的伙伴，他们致力于使软件产品最终成为最优秀的产品。

　　2、质量保证组织应当指出缺陷应当在产品最终到达用户手上之前被发现

　　第九原则：排除为工作努力而设置的口号、训示及目标

　　“口号是不会帮助任何一个人做好工作的，它们会产生挫折和怨恨”。像“零缺陷”或“在第一时间把事情做好”等口号在表面上看是好的，问题是它们被视为一种信号，即管理者不理解或不关心雇员的实际问题。设定了目标但不描述如何去完成该目标，在实践中是经常发生的。

　　为了应用该原则，一个质量保证组织应该：

　　1、鼓励管理人员避免使用口号，而应该制订指导实践的规范；

　　2、QA组织应当开发文档标准、过程和步骤，而不是产生一些无用的口号，其它组织成员可以使用这些标准、过程和步骤得到最大的质量。

　　第十原则：建立一个教育和再培训的有力的过程

　　质量是由制造产品的人决定的，而最终是由人的知识和技能来决定的。人们必须获得新的知识和技能。教育和再培训是对人的一种投资，这是一个长期的计划。教育和再培训必须使得人们到新的工作岗位上并承担新的责任。

　　为了应用该原则，一个质量保证组织可以：

　　1、鼓励质量工作者通过参加研讨班或上课不断的提高质量和测试方面的技术知识

　　2、奖励工作者建立新的研讨班和特2殊的兴趣小组

　　3、在新的质量技术方面对个人进行再培训

管理靠的是权力，领导靠的是魅力；

管理者需要职位，领导者需要理想；

管理者强调稳定，领导者喜欢冒险；

管理者强调效率，领导者强调结果；

管理者依法治人，领导者以德服人；

管理的对象是行为，领导的对象是思维；

管理是正确的做事，领导是做正确的事；

管理是一步一个脚印，领导是不走寻常路；

管理者注重短期目标，领导者注重长期发展；

领导者是企业家和创业者，管理者是职业经理人；

管理是汽车的制动系统，领导是汽车的驱动系统；

管理是告诉团队怎么做，领导是告诉团队为什么做；

管理让团队能完成这些事，领导让团队喜欢做这些事；

管理者要求员工顺从标准，领导者鼓励员工进行改革；

管理对人的影响由外而内，领导给人的力量由内而外；

领导像狩猎，是西方的游牧文明，管理像驯养，是东方的农耕文明；

伟大的领导者可以没有管理才能，优秀的管理者不能没有领导才能；

 

 

 

测试架构师必须是测试团队中的领导者，靠自己的魅力和实力来影响他人，让周围的人来接受测试架构师的规划和意见。在日常工作，测试经理或测试骨干都应该向领导者素质靠拢，依赖自己的“大将风范”来“推销"自己，影响他人，让周围的人心服口服。

    在中国不缺普通的管理者，但在很多领域缺少大量真正的领导者。当你成为真正的领导者时，你的自信和可选舞台将会大得多，在任何地方和领域都能得到他人的信任和尊重。

原文地址

http://blog.csdn.net/dyllove98/article/details/7261748

 曾经有个小国的人到中国来，进贡了三个一模一样的金人，把皇帝高兴坏了。可是这小国的人不厚道，同时出一道题目：这三个金人哪个最有价值？皇帝想了许多办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是一模一样的。 

         怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧？最后，有一位退位的老大臣说他有办法。皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成足地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无语，答案正确。  

            这个故事告诉我们，最有价值的人，不一定是最能说的人。老天给我们两只耳朵一个嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。 

理解和感悟

         一般人在交谈中，倾向于以自己的意见、观点、感情来影响别人，因而往往谈个不停，似乎非如此无法达到交谈的目的。实际上，与人交谈，光做一个好的演说者不一定成功，还须做一个好的听众。外国曾有谚语说“用十秒钟的时间讲，用十分钟的时间听”。而在人们面对面的交谈中，讲与听是对立统一的，认真地去听，可以收到良好的谈话效果。只有善于聆听的人，才懂得“三人行，必有我师”的道理，才能够利用一切机会博采众长，丰富自己，而且能够留给别人讲礼貌的良好印象。

         因为听，同样可以满足对方的需要。认真聆听对方的谈话，是对讲话者的一种尊重，在一定程度上可以满足对方的需要，同时可以使人们的交往、交谈更有效，彼此之间的关系更融洽。能够耐心地倾听对方的谈话，等于告诉对方“你是一个值得我倾听你讲话的人”，这样在无形中就能提高对方的自尊心，加深彼此的感情。反之，对方还没有把将要说的话说完，你就听不下去了，这最容易使对方自尊心受挫

       与此同时，听还可以了解对方是否真正理解你刚才所说的话的含义。听，可以获得必要的信息。注意聆听别人的讲话，从他说话的内容、声调、神态，可以从中了解对方的需要、态度、期望和性格，他们会自然地向你靠近。注意倾听别人讲话，还可以同时思考自己所要说的话，整理自己的思想，寻找恰当的词句，以完善地表达自己的意见，给人鲜明的印象。

管理者需要倾听

             在成功企业中,最重要的就是沟通,一个出色的管理者，必须让员工和自己之间畅通无阻的交流，而沟通从倾听开始 
           理解是人人都需要的，不只是被理解，还要去理解别人。沟通是相互理解的方式，而沟通又始于倾听，人际沟通的成败往往是由倾听是否有效决定的。

          后退一步轻倾听他人说话的能力是每个成功认识的标志，管理工作的特点决定了倾听的特殊意义，正确的决策总是收到环境的影响，入竞争、多边、和整体环境，使个人无法确保自己做出的判断是否正确，不用雄辩的对话，也不用深刻的谈吐，朴质物化的倾听就足以让管理者受益，如果管理者擅长倾听，就可以从客户、同事和上下级处获得他们想要的信息，再对其进行分析、思考和评估。
          1、倾听可以解除下属的戒心
          2、使员工的自尊心得到满足 ，如遇知音，提高下属的自信心
          3、可以及时发现员工的长处 ，并创造条件让其发挥
          4、最精明的投资 是没有成本的，而倾听就完全符合，它几乎无须付出代价

 

倾听的技巧经验分享 ：

          1、专注。 就是全神贯注，聆听的时候不要插嘴，尽量把你的语言减到最少，因为说话和聆听是不能同时进行的

          2．建立协调关系 。了解对方，试着由他的角度看问题。这是提高聆听技巧的主要方法之一。
          3、用心倾听。 面对他，轻松自如的和对方保持良好的目光接触，目光接触的另一个含义是 “我正在听你讲话” 
          4、停顿。 当对方讲完话后，你要静静的等待三五秒后再讲，这样一方面可以避免打断他人说话的风险(对方可能只是停下来整理思路)，另一方面则是告诉对方，他说的话值得思考一番，因为你认为很重要

          5、不要做出分心的举动和手势 。尽量避免做出让人感觉你的思想在游走的举动，这样说话者就知道你确实是在认真地倾听。在倾听时，不要进行下面举动：一直看表，心不在焉地乱翻档案，随手拿笔乱写乱画，这些举动会让说话者感到你很厌烦，对话题不感兴趣，更重要的是，这表明了你并没有集中注意力，因此很可能会漏掉说话者传达的一些有效的信息。

          6、不要立即下判断 。人们常会在一件事情还没有搞清楚之前就下了结论，所以要保留对对手的很多判断，直到事实清楚、证据确凿。注意自己的偏见，即使是思想最无偏见的人也不免心存偏见。诚实地面对、承认自己的偏见，并且聆听对手的观点，容忍对方的偏见。 
          7、反馈。 用你自己的话重新复述对方刚刚说过的话，可以这样说：“你的意思是... ...” 这表名你刚在在心无旁骛的倾听他说的话，同时，也能确认自己是否已经正确理解了对方表达的意思。