一个软件项目的流程可以简单地分为：立项、设计、开发、实施、设计和开发的最终目的是为了能够成功实施项目，实现用户投资回报。一个软件系统的成功与否要通过实施来检验。实施作为软件项目流程的重要一环，对于一个新的软件项目，其工作量可能要占整个项目的三分之一；而对于通用的软件产品，项目实施是其软件产品供应商的主要工作。 我们在此考察一个大型项目的实施过程，在这个过程中涉及到两个管理原型：一个是软件公司提供的软件原型，另一个则是企业自身的管理原型。实施的过程就是如何将这两个原型有机地融合在一起。这就要求详细分析这两个原型，找出他们的结合点。如果仅仅参考其中任何一个原型，这都将是片面的，不可能做到实施系统的真正成功。对管理原型的剖析，其实质类同于软件项目开发的系统分析，是一个再创造的过程。
为实现用户的投资回报，软件公司有责任指导企业成功实施项目，对企业来说，购买软件产品，其主要风险在于项目能否适用，能否实施成功。象ERP这样一个非常复杂的系统，完全要用户自己去掌握是不可能的，产品供应商提供帮助是非常必要的，这就需要产品供应商提供项目的实施支持。
u 实施人员的素质要求
实施工程师作为软件供应方的代表，去企业指导用户的项目实施，用户方理所当然地将他们当作专家看待，而且不仅是计算机方面的专家，同时也是业务方面的专家，用户方对他们的期待是很高的，实施工程师的表现直接影响到软件公司形象。对一个优秀的实施人员的素质要求是很高的，他们应该具备以下的一些特点：
1. 熟悉熟悉各种可能的业务，并在实施工作中加以灵活应用。在实际工作中多接触各种业务，多思考各种业务的实施方法，还要善于触类旁通，因为实施过程中的可能接触到的业务类别会有很多，而一个人所能接触的业务类别毕竟有限，只有灵活应用才能找出适当的解决方法。南县每个成功的企业都各具特点，生搬硬套无法解决实际问题。
2. 能够把握企业全局。象ERP这样一个企业整体的解决方案，并非单一模块（子系统）实施。对于实施系统后应该达到的一个整体目标，作为实施工程师应该心中有数。整个系统的实施应该心中一盘棋，各模块（子系统）之间的衔接，相互之间的进度的协调都要做到心中有谱。
3. 具有良好的人际交往能力，关于做沟通工作。系统实施的初期，系统应用的优势尚未凸现，此时反而给相关的工作人员增加了许多额外的工作量，有时他们不免要产生一些抵触情绪。实施工程师有能够及时协调各种关系，保证系统的正常实施，要能够协调好公司与用户、用户各部门、用户部门上下级之间的关系。要善于与用户领导搞好关系，努力获得用户领导层的支持；另外，由于具体的工作还要由下面的人来做，因此也要有能力协调好相关的工作人员的关系。
4. 要能把握关键，紧紧围绕用户所关心的中心环节展开工作。企业在不同的发展时期，管理者的关注点也会相应不同；另外，管理者在企业中所处的位置不同，对一个企业的关注点也会有所不同。但是无论如何管理总还是围绕产、供、销、人、财、物做文章。系统实施要突出重点，而要能够突出重点，就必须能够准确地找出企业的重点，只有真正找出重点，系统的成功实施才有保证。 5. 熟悉自身软件产品功能，对一些系统的业务流程能知其所以然，对客户提出的有关软件的问题要能够快速解答，回答问题要准确、自信。因为，客户如果提出有关企业具体的业务的问题，作为实施工程师还可以有搪塞的理由，而有关软件的问题是很难找到托辞的。另外，实施工程师回答问题的自信态度有时可以影响用户对系统的使用心态。
6. 要善于灵活应用软件，用现有的解决方案来解决一些特殊问题。因为我们提供的是通用的软件产品，而不是个定制的系统，软件开发时更多考虑的是系统的通用性，系统应用不可能百分之百适合企业实施，特别是一些特殊的业务需求。要善于找出系统应用的变通的方法来解决特殊的应用情况，这也正是实施工作的难点，准确的解决方案的选择也是个创造的过程。
7. 要有实事求是的态度，不要轻视任何人，即使他仅仅是个普通的操作人员。因为从单一的业务角度来说，即使是普通工作人员，在他所在的岗位上工作多年，就其单一的业务知识而言肯定可以做我们的老师，对一些问题，他们有自己准确的看法，也能提出所谓的“解决方案”。我们的优势是在于的全面和对全局的了解，在具体业务的实施中，如果在业务人员面前充内行，有时会闹出大笑话。
8. 懂得一些相关电脑知识，能够处理并解答一些软件、硬件、网络的问题和故障。因为在实施过程中往往会碰到这样那样的一些软硬件问题，主动帮助解决一些小问题，可以拉近实施工程师与操作人员的关系，有助于开展工作。而如果总是无法解决这类小问题，也会被人看扁。
9. 要多站在用户的立场看问题，为用户着想。应用系统一旦实施，系统的操作将成为用户每天都要做的工作。用户所反映的问题，有些虽然不是功能性，例如有些方法能给他们带来日常操作上的方便性或比较队伍习惯性操作，这些问题虽小，也要帮他们解决。只要用户觉得使用方便了，实施人员的工作也可以相应减轻，这正是应验了一句话：“帮人就是帮自己”。
10. 要有判断力，要能辨别用户提出的需求是否是合理的，是否具有普遍性。用户往往是从自身的角度来看问题，有时不免有其片面性和局限性，实施人员应根据其判断，给予客户解答，不可盲目答应客户的要求。实施人员综合客户的新需求，能够提出对系统进一步叠代完善的报告书。
u 实施规范的建立
由于大型的复杂项目对实施人员的高素质要求，作为软件公司本身不可能具有很多这样的人才，即使公司内部存在着这样一批高水平的人员，让他们仅仅从事项目实施也是一种浪费，而且项目的实施成本将会是非常高昂的。因此，只有建立规范化、标准化的实施方法，将项目的实施作为一种标准作业来操作，发挥团队的优势而不是仅仅凭借个人的力量，确保整个项目的实施处于一种完全受控的状态下来进行，才可能保证实施项目的顺利进行而达到成功的彼岸。
实施的方法的改进将是一个持续改进的过程，正如系统的开发是通过叠代来不断地完善一样，实施方法的完善也需要一个长期的不断完善的过程。当前软件产品的竞争，最终将体现在服务的竞争上，实施方法的标准化可以保证实施的质量，也就是保证了服务的质量，使公司的服务更具竞争力。
标准化实施同时也保证了公司实施的持续性，因为对工作而言，重要的是标准化的方法，而不是某个具体的人，个人的能力将不是决定性。项目实施不会因为某个人的离职而造成工作的不连续。
标准化的实施应该建立以下机制：
u 组建项目实施专家组。由于技术全面的优秀实施人员难求，专家组的成员也不能苛求其在技术上的全面性，应该在具备一定的基本技能的情况下，确保其在某些方面具有专长，但是，整个专家组的组合其所具有的业务专长应该能够涵盖公司所有产品的业务范围。成员可以是专职的，也可以是兼职的，但要分工明确，由专人进行对内的沟通和对外的联系。专家组的成员一般只负责与企业的中高层联络，以保证专家组成员的权威性。由专家组负责实施方案的设计、咨询服务及实施人员的培养。
u 要有一支专业的实施队伍。实施人员主要从事两方面的工作，一是负责收集企业的信息，整理调查报告；二是负责具体项目的实施。人员的要求应该具有较强的沟通能力，熟悉企业精力及自身系统的功能，实施工作接受专家组指导。
u 实施人员的培养。实施人员的经验要在实践中去学习，一次成功的项目实施对于实施人员来讲是一种宝贵的、必不可少的经历。每一个新手都要经历系统实施的传、帮、带过程。培训也是必要的，由专家组成员提供理论基础的训练，使实施人员有着较完整的理论架构及清晰的观念，使其在实践中能更快地进入角色，用较短的时间成长成一个熟练的实施人员。 u 要有一套标准的系统实施的调查方法，这是标准化实施的基本要求。通过详细分析企业经营管理的产、供、销、人、财、物等各方面，把握物流、资金流、信息流的运行规律，另外考虑到自身系统在实施过程中可能遇到的各种问题，整理出一份详细的调查表格。表格的内容要求能够全面涵盖企业的所有方方面面，表格内容是否全面、准确、有针对性，将影响后续的项目实施方案的确定。由实施人员将表格交给用户后，要求用户全力配合，完整、准确、及时地填写表格，作为下一步系统[实施的原始分析资料。
u 由专家会审调查资料，并设计实施方案。将收回的调查表格，交给专家组集体分析讨论之后，根据表格所提供的信息，做出对该企业生产经营情况的准确判断。如有不够明确的方面，则可以追加调查表，由实施人员对企业进行补充调查。根据所掌握的该企业的特点，提出系统实施的计划方案书，对实施过程中可能出现的疑难点事先提出解决方案。
u 用户方确认实施方案。将拟定的实施方案交给用户后，交由用户方审核批准实施。用户方也可以就实施方案提出自己的看法，系统供应商有义务对系统方案问题进行解答，最终由双方共同协商确定的实施方案。
u 如果系统的实施要涉及到企业内部的流程重组，应由专家组提出企业流程改进的详细方案。系统的实施并非简单地照搬原来的企业管理模式，而是对整个企业的管理的重新整理的过程，在整理的过程中或许会发现原有的管理中存在的一些不尽合理之处。小的改进是时时存在的，便如对原有流程的标准化、改变原来的一些操作习惯等；但是如果涉及大的流程的改进，如改进原有的采购模式等，则必须出具详尽的整改意见书。
u 对用户的要求，负责人应在副总级别以上（包括副总），由强力部门牵头；操作员尽量安排素质好，并能减轻其工作负担的人员担任；相关人员要做到百分之百地接受业务培训；基础工作、准备工作一定要做踏实；做好管理的标准化工作；培养企业自己的系统管理员。
u 系统实施分阶段进行，对每个阶段的实施设定里程碑，实行各个阶段的验收机制。设定里程式碑可进一步明确各阶段的目标，便于对项目实行分阶段的监控，使项目实施始终处于一种受控状态，便于各阶段的安排不同的专业人员，对于实施人员的管理也可以更易于明确责任，实行责任制考核。
结合以上的讨论，项目的实施应以专家组为核心，并配以企业调查员、实施工程师，关键（也是难点）是建立一套全面的企业情况调查表，该表要能完整地涵盖企业的各方面，通过分析所调查的数据就可以较全面地了解该企业各方面的特点。由企业调查员负责调查表的发放、回收及整理，然后交由专家组对调查数据进行综合分析，并据此制定项目的实施方案，最后由实施工程师来负责项目实施工作的执行。项目实施中的要点和难点由专家组负责解答。项目的实施设立阶段性里程碑，逐段验收考核。整个过程做到调查、分析、设计、实施及验收都实行标准化的操作，使项目实施全程受控。
