制度之殇-执行的黑洞

上一篇 / 下一篇  2010-12-17 17:07:57

行政或者质保部门精心制作的各种文件模板,贯宣几日后,便无人问津,再出来的文档依然用的是老的形式;跨部门合作项目的合作流程制定出来,但随着进度的紧张,原定的环节不断的被模糊,异化,定义不完善的部分被各自部门随意的发挥着,直到大家都忘了原来制定的流程;程序文件厚厚的一摞,新来的人看了半天也没有看出个所以然,因为实际根本没按这个执行...久而久之,公司上上下下对任何新流程、工具的导入都信心不足,冷眼旁观,曾经被寄予厚望的流程逐渐成为内流河直至干涸。而且还有一个特点,在流程执行不畅的公司,能力越强的人对流程执行的越不好,反而是能力弱,技术含量低的工作人员,执行的比较勤勉。因为流程缺乏完善的解释,那些牛人自然就被赋予了解释权,因为事情都是他做的!一旦在提出挑战他习惯的新流程,难免遭到抵制。这时候,用一个质量部的小mm去做QA,是基本不会成功的。

企业怎么了?好像整个企业都缺乏执行力,任务、制度、流程洒下去的是一个大网,收回来的却只有几条小鱼。那些一开始信誓旦旦的承诺、计划、愿景都像被黑洞吸走,只要一开始执行,就不可避免的走形。为什么那些看起来并不难完成的要求(例如命名规范),到了执行这步,就这么举步维艰呢?

惯性,这是地球赋予的物理属性,只要没外力,就要继续原来的轨道,原来的速度,哪怕离目标越来越远。因此光是颁布流程不管用,培训、激励、惩罚还要跟得上,不要指望大家都能自觉自动的执行。否则,我做了有什么好处,不做又有什么坏处呢?做了还费心思研究还有可能做错,保守做法风险更低!把"要我做"变成"我要做"。

提高执行效率的几个要点:

l 讨论时环境相对封闭,不会被人随意打扰中断(经常会有些非正式的沟通,其实内容蛮重要,但在工位上,会突然被另一件紧急的事情或电话打断了,导致一些沟通无疾而终,或者匆匆下结论。另外提一点:公司可以多设置几个小会议室,投影电脑等设备不必很全,够三四个人坐下就可以,主要就是为了提供相对封闭的讨论空间,那种挤占小会议室做库房的行为要不得!)

l 讨论要平等,不能以职位高低搞一言堂,让流程参与者充分发表意见,如果各方无法达成一致,眼看要无止尽扯皮下去时,位高权重者才需要出来做仲裁。

l 讨论问题不要发散,紧紧围绕主旨,一发散效率就降低,将导致主旨事件无结果。但的确会有几个问题互相依赖的关系,这种情况要分清依赖关系,按先后顺序讨论。

l 讨论完成要知会所有执行相关人,有必要的贯宣和培训,不要就事论事,只给当前执行者说。或者仅仅群发一个邮件就完事。一定要有强调执行的过程(强调有两种方式:主管领导直接对当事人说,或者在周例会、培训会议上专门贯彻,后者更加正式和有效率,还能现场收集到一些反馈)

l 最后的结论尽量充分,并留有改进或者意外处理的渠道,因为任何尝试都很难第一次就做好。

l 总的原则:建立良好的沟通机制和环境、鼓励有效率的沟通、奖励制度性创新

当流程执行者充分参与并理解了流程之后,其执行的抵触情绪已经大致消失,剩下的仅仅是技术性问题,只需要培训及时的跟进即可。如果再有鼓励制度创新的机制,制度流程就基本可以走上自适应自由化的循环。不过这些做法都是要和直接的开发生产活动抢资源的,弄不好成了文山会海,任务还是那么多,效率却没有立竿见影的提上来,自然打击大家积极性。公司你到底是要一群只知道低头赶路的牛,还是要一个能不断自我优化和调整的团队?这个转变过程中势必要占用一些资源,领导如何激励,保证既不耽误正业,又能就将流程做好,要看领导是否有这个魄力并进行相应的激励了。

 


TAG: 流程 激励 制度

vince7458的个人空间 引用 删除 vince7458   /   2010-12-28 17:54:36
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