我和我的测试部
我和我的测试部
谨以此文与我的测试部同仁共享！
序：
1994年至2000年做技术开发，2000年至2002年做测试，2002年从测试阵营“逃跑”，兜了一个大圈，2008年初又轮回到测试圈里，人生如梦、如戏！2007年12月我决定接手测试部的工作，一直到2008年2月正式接过接力棒，其中有许多感悟。但是从我的“出逃”直至“回归”，不能不给测试同仁一个信心：测试工作是大有可为的，是绕都绕不过去的。
按照矩阵管理的理论，目前我管理的测试部属于资源线，资源线主要有这样的职能：1）引导好员工的思想；2）训练好大家的技能。不管是从业前几年的技术工作，还是后来的管理工作，这个过程中，我一直有一个信念：要做就尽上全部的“心力”，将工作做好，将部门建设好，让同志们有归属感、有成就感，从而对测试职业生涯建立信心。
为了完成资源线的管理任务和实现这个一贯的信念，我年初策划了一下如何进行部门管理和建设，然后小心翼翼的培育部门，尤其刚开始，我像对待一个小孩一样对待部门，对待全体成员，毕竟我们之间还都互相不了解，需要一段适应期，需要过渡。
根据以往的经验，一个部门的建设首先要做好两条：即“实体家园”的建设和“网上家园”的建设。首先我要面对的测试部是由一个个活生生的年轻生命组成的，整个团队也就是一个活生生的组织。大家不是“机器”，不是“砖头”，我也不能冷冰冰地将大家作为机器对待，我要给大家以激情和热情，来激发大家的热情。这种热情和激情的激发与传递方式就是需要将大家定期组织起来，一起坐坐，讨论讨论，发泄发泄，有时候也会聊一聊其他的，通过这种形式，大家有了一种家（实体的家园）的感觉，也有了需要为这个家做贡献的一份沉甸甸的责任。而从部门建设和文化建设上，我引导大家，在这个“家里”，大家有信息知悉权，有言论权利，有互相帮助同伴的责任和义务。大家尽量向兄弟姐妹一样相处，将来若干年后，我们会留恋并乐意品味这一段共事的时光。
一、测试部的实体家园
信息广泛知悉：对于信息知悉权的做法，我通常都会将我参加的一些公司会议的信息通过邮件的形式告知大家，并且尽量传递积极的信息（士气可鼓而不可泄）。对于领导、同事做到对上对下传递的信息一致，不让自己陷于解释不一致信息的漩涡里，浪费精力。对于部门出现的一些个别的不正的风气，如果我能够识别的到，我会很严厉的通过邮件告知大家，今后引以为戒。每个人都有可能偶尔犯错误，但是我们应该给他机会改正，这也算是正面的帮助。比如我们部门的一个从开发转过来3个月的小郑提出离职，我通过跟她深入对话，认为挽留不可能后，就同意她办手续，但是这件事情需要在一定范围内一相对平和的方式告知相关成员。我在在例会上跟其他同志将问题说明白了，“人各有志，小郑的心思还在开发，她的开发的情节比较重”。尽量适宜的做到信息知悉，有一个比较大的好处，就是除了让相关人员按照要求立即执行外，还让外围成员知悉配合，或者今后遇到类似问题不疑惑；最后还有一点，满足大家对信息知悉的渴望，信息一公开，透明后，就不会再有大大小小的议论和小会，其实最容易造成严重恶果的就是这些不明原因的背后议论和小会了，他不但会将正面的信息传的歪歪扭扭，还会严重影响工作。
达成共识：对于一些决议，我会尽量征求大家的意见，只要发表了意见的，就尽量考虑意见的可行性，对于不能接受的，就要给出充分的理由，让大家信服。这样一项决议一旦发布，反对的人就会少，也就很容易执行下去，否则还没有认真执行的决议或者方法，半路夭折了，我们还怪罪决议或者方法不对，其实是很不公正的。对于一些测试任务的安排和测试计划的制定我们也使用这个方法。在意见达成一致后再执行，还有一个好处，就是共同的决议，大家要共同负责任，会不遗余力的去努力，去达成… …
公平公正：绝对的公平是没有的。但是我们会尽量做到公正。比如对于优秀员工的推选，我们首先看各个测试小组的意见，然后进行综合总选，对于推选结果，我们会在部门公布，大家一同高兴，这种荣誉，不用捂着盖着，应该让他阳光一些，可爱一些。再比如薪资的问题，入职时又有好多的因素我们考虑不齐，定位会有差异，因此我们希望通过转正后进行横向的比较和观察，进行综合评定，适当调整。也就是说，在员工的心中，一些工资的差异或者“不公平”仅仅是暂时的，从长远利益上来说，肯定是公平的。
承担责任及资源协调：公平公正有时候会出现在一些基本的尊重上，比如前面提到的小郑的离职，我在例会上当着大家的面说开了，这个项目的测试进展有问题，我需要承担责任，尤其被测环境不具备，我却没有积极协调到。主动承担责任，是对别人的尊重，也体现了积极想办法的决心，对当事人也是一种尊重。
人力资源和被测设备资源的协调一样，不是一成不变的，也不是手到擒来的。如果会有一成不变的事情，那就不存在过程的管理了，我们的管理人员就该过剩了！人力资源的调配，往往需要根据项目发展的不同阶段的需要进行不断调整的。虽然年初的部门策划中，我们每个项目都相对固定了测试人员，有的项目一个，有的项目2个，有的项目4个，但是随着项目进入不同阶段，对人力资源的需求也会变化。比如FH9000项目完成2轮遍历测试后，工作量逐渐减少，而MDS正处在市场大力拓展期，我们就需要及时地将FH9000的成员调配到MDS测试组中，一来给MDS项目测试补充人力，二来让测试老产品的同志有机会学习新产品新知识，提升技能。老终端杨磊和KDT新终端潘荣亮的测试搭配，既可以解决同行的交流，解决困惑，也可以解决人才配对，再有杨松山、侯国华、刘诗文在A702项目上的测试搭配，除了想对产品进行充分测试，尽量保证产品质量外，资源的充分利用和同行同业务的沟通也是非常重要的，我们不能让我们的同志们处于孤军奋战的状态，这样就不会坚持太久。
积极想办法：作为我本人的工作，除非遇到万不得已事情，不请领导出面，我一般是咬着牙顶着，自己克服，多方协调想办法，有时候就算是求人帮忙（有时候要想顺利完成工作，“人和”很重要，也就是人缘）。完成了工作不要大肆渲染，完成是应该的。如果事情到了办不成就会严重影响公司利益了，要求助和汇报，没有按时按要求完成的也要及时通报，不能光报喜不报忧，让领导心中没有数，免得到后来陷领导与无准备或者不义的境地。我在部门里，也这样引导员工，能够想办法完成工作的员工才是好员工，将困难“堆”给领导自己就没有压力或者责任的员工不是好员工，并且让员工放心，我能体会到大家的付出和辛苦，我们的领导也是智慧的，会掌握公平的。
情绪宣泄：每个人都会有情绪，有情绪就要宣泄，否则抑郁久了，就会一大堆负面的影响。对于大多数成员比较一致的情绪问题，我们在例会上共同宣泄，大家找找共同的语言和感受，然后，我们在一起分析，学会放下，然后寻求突破。但是，一般情绪的释放是不会让他跑出测试部的实验室门口的，避免扩大影响。对于某些个人的情绪，我会以谈心的方式帮助排解释放，也不会在测试部这个范围内扩大。
做大家的“大姐”：在第一次部门例会上，我曾经跟大家说，以后就直接称呼“
二、测试部的网络家园
现时代，各种信息的传递、学习已经离不开网络，为了将部门建设做的更好，将部门成员团结的更紧密，还要建设好“网络家园”，这是资源线建设的一个重要组成部分，也是我们部门在一直强调宣贯的事情。
网络家园的建设有三个目的：一是传递信息，将相关要求、规范等以文字的形式共享在网上，大家共同学习，达成共识。二是将需要学习的知识共享在网上，我们称为知识库，吸引大家向共同的网络家园聚拢，学习，提高，不用邀请，大家就会不自觉的求助于网上家园，如果能够做到，这样，网上家园就算是初具规模了。网上家园的维护不是某个人的特权，需要大家齐心协力来培育来建设，因此要保证每个成员都有贡献的权利，也就是相应目录的写入权利。三是将工作输出备份到网上，便于检查，便于共享，便于归档。
网上家园根据策划的信息按照不同的目录进行设计，授权，测试部的网络家园不外乎几个方面：
1）“测试流程”，让大家了解相关规范和作业输出的模板；
2）“年度任务”，测试部的任务就是大家的任务，大家共同认领，共同实现；
3）“月度报告”，每月工作计划和上月工作情况的总结就在这儿，大家共同参照，了解过程，就更加明白如何奔向目标；
4）“部门建设”，传递部门的相关要求，如会议管理制度，休假制度等，各种奖励事件；
5）“测试任务”，按照测试部承接的测试项目作为部门的大的配置管理进行目录的创建，然后各项目按照测试活动的开展，分别建设测试设计，测试计划，测试用例，测试报告等目录。测试任务在测试部内部是公开的，每一个成员均可以学习其他产品的相关知识，以便提升技能；
6）“知识库”，是大家学习求助的课堂，在这里，大家除了进行相关的业务知识的共享，经验总结的共享，还可以进行项目管理知识和测试思想的学习和营养汲取。
7）“质量分析会”，让各项目的过程质量信息以测试BUG分布的形式，排列起来，进行横向和纵向的比较，清楚各产品的质量现状和质量成熟度走向。
总结：
我一直以来的感觉或人生信条就是：人的智力没有太大的差异。如果工作上有差异，很可能是方法上有差异或者学习能力上有差异或者执行力上有差异。而这些差异，往往集中表现是毅力上的差异。而毅力，多数情况下直接是一种精神或者意识的反应，坚强的毅力即是踏实、肯干、务实精神的反应。
因此，通过多年的管理，我也一直在体悟，与其下大力气管理人的行为，不如先进行意识或者精神的引导，就好似许多企业在进行新员工的洗脑，其实目的也不复杂，就是先从根本上解决问题，解决意识问题或者说是思想问题。只要意识没有问题，行动的统一性问题基本可以解决，至少不会出大问题，其他的就是过程的行为纠偏了。有时候，我也有一种感觉，管理的问题有时候跟心理学有非常紧密的关系。
但是如果只有毅力和良好的意识，是否就意味着一定成功呢？答案不是肯定的。在具备相了对统一的思想和意识，当然干起事情来就不会三心二意的了；再加上毅力的支持，我们也会说，无论情况如何，我会坚持下去。但是能否有机会坚持到底，以致成功呢？这还要看我们过程的执行力。老话说的好：“知易行难”，就是这个道理。明白一个道理很容易，说出来给大家听也很容易，但落实在执行上就难了。多少失败的事情不是因为一开始策划时想象的“不辉煌”，而是执行的过程中遇到了困难，就不按照策划的去做，到后来就“走样”了，如果偏离目标太大，就是你还有点毅力想坚持，公司综合考虑理想目标达成的可能性，再考虑投入产出比，有些情况下也不得不宣布“停止”。如果早早的就意识到达不成目标，队伍里的同志其实也会没了激情和干劲，是不是也会产生作罢心里呢！
一个一个的任务就这样虎头蛇尾的过了，岁月也就这样蹉跎过了。同志们，是不是很可怕！而我们能够把握的就是从手头干的一件件小的工作开始，“千里之行，始于足下”，从现在起，摒弃“侥幸”心理，“不抛弃，不放弃，不抱怨”地和我们的伙伴们把眼下的工作有效推动下去，成功就会属于我们！！
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