“基于项目的管理”－组织模式（转）
上一篇 / 下一篇 2008-11-19 15:33:45 / 个人分类：基本概念
关键词：基于项目的管理 组织模式 PMO
1.问题的提出
管理学大师彼得•德鲁克曾经说过，“管理反映了一些现时代的基本精神” [1]。在当今社会中，人们最普遍且与“管理”关系密切的一种活动就是工作。人们的工作性质是管理形式及内容的重要影响因素。随着人们工作性质的改变，项目管理的地位和角色也在逐渐变化[2]。
上世纪60年代，阿波罗登月计划成功地运用了项目管理方法，为项目管理的运用奠定了新的里程碑。企业开始运用项目管理作为一种技术，众所周知，起初人们认为项目管理的法宝是“计划、计划、计划”，这时候它更像一种工具。
随 着技术革新的不断加快，导致产品生产时间和使用周期进一步缩短，行业内带来了巨大的竞争压力，打乱了企业的正常运作秩序。这产生了两点影响，一是对于产量 效率的关注开始向产品效率转移；二是节约时间的边际效用增加，进度受到了前所未有的关注。另一方面，由于产品一次性的特性更加突显，按职能部门来培养专业 人才的方式比市场采购方式的相对优势被削弱，所以人们开始尝试在一些对企业很重要的专业上进行服务的采购，社会分工越来越明细，使得不管是企业内部还是企 业之间，合作的范围更加广泛了。广泛的合作使得职能部门运作项目沟通成本高和沟通效率低的缺点进一步凸现。为了管理项目的需要，增加项目成功的可能，企业 开始尝试调整组织结构以适应项目管理，比如矩阵型组织的出现和广泛运用。
近年来，企业逐渐意识到了项目成败与企业生存发展之间的联系，很多 企业将项目开发与公司的战略紧密结合。项目管理不单单在项目内部实施，而逐步演化成为公司整体管理的重要组成部分，即实施“基于项目的管理”。“基于项目 的管理”这个概念指的是将项目实施作为企业战略实现的重要手段和方法，将项目管理作为企业员工的工作模式和思维方式，建立适于项目的组织结构和管理流程， 从项目的管理出发来实施企业管理和项目管理。
“基于项目的管理”主要包括以下一些方面：
² 基于项目的管理－企业文化
² 基于项目的管理－组织模式
² 基于项目的管理－工作流程
² 基于项目的管理－企业成熟度模型
² 基于项目的管理－人力资源
² 基于项目的管理－绩效考评和薪酬体系
² 基于项目的管理－项目管理手册
大量的企业正在尝试由传统的管理向“基于项目的管理”转变，最先要走的也是至关重要的一步就是组织模式的转变。所以，本文将着重介绍在基于项目的管理组织模式方面的一些研究。
2. 基于项目的管理――组织模式的定义
在“基于项目的管理模式”中，组织结构和组织模式占有很重要的位置和决定性的意义。PMBOK[3]描述组织对于项目的影响时谈到，即使组织是专门为项目 而设置的（如联营体，合伙企业），项目仍然会受到组织和设立它的组织的影响；执行项目的组织的结构通常约束着项目获得资源的可能性。Turner[4]在 “Turner's five-functions of project-based management” 中，将项目组织与项目范围、成本、进度和质量列为需要管理的五大目标。Sharad[5]建议说，日益加剧的市场竞争压力和科技变革迫使企业将项目管理作 为传统管理内容新的管理模式。Liz Lee-Kelley, Kin leong, Loong[6]谈到，近年来随着项目管理植入了组织的结构，使得项目管理过程已经成为大多数组织最核心的过程之一。
随着项目管理和企业战略结合与互相渗透，组织模式的差异将成为企业项目管理运用程度的关键因素。随着项目管理的地位的变化，即由单一的企业运用项目管理向“基于项目的管理”转变，组织结构也在发生变化。
这种转变的发生可能有以下原因：
² 企业以项目为利润中心，业务流程需要重组；
² 企业采用大量外部采购，一些传统职能部门的职能削弱；
² 企业内职能部门的工作量绝大部分可以以项目来区分，并存在于项目中；
² 与企业合作或者竞争的企业主要运用项目管理方法，在市场环境下，适应项目的组织结构将提高项目运作和日常工作的效率；
基
于项目的管理组织模式是指从项目出发，在传统的组织模式的基础上，将组织结构和管理流程朝着利于对项目进行有效管理的方向改进。这不完全等同于一般意义上
的矩阵型，因为要创建为项目服务的部门和流程，而不只是职能部门向项目部安排人员；这也不等同于项目型，项目型要求各部门间较为独立，每个部门都含有各个
专业的人员，而在基于项目的管理组织模式中并不要求这样。
这种组织模式的改进发生在各个层面上：
² 企业决策层；
² 企业职能部门；http://blog.mypm.net
² 项目部；
这种组织模式的改进以多种形式进行：
² 职能部门或者其它组织单元的增减；
² 职能部门职能的转变；
² 职能部门和项目部共同执行的工作流程的建立。
3.组织模式的内容
3.1. 纵向构建项目管理链条
为了提高项目管理的效率，基于项目的管理组织结构强调建立一条纵向的项目管理链条，设置专门的部门或者组织单元来处理绝大多数项目需要共同面对的事项和项
目管理过程中的关键环节。比如，项目的启动决策，项目实施中的重大变更处理，项目冲突调解，对项目团队的指导和服务等等。这些部门或者组织单元可以视为专
门为项目服务的“职能部门”，包括“项目决策委员会”，“项目评审与变更控制委员会”以及“PMO”等等。
如图1所示，纵向项目管理链的建立将提高项目关键环节的效率，增强对项目的监控和指导，共享项目间的经验和教训，增大项目成功的可能性。
3.1.1.PMO
项目将面临复杂多变的环境，要取得项目的成功，项目部光靠来自职能部门的专业支持和公司管理者的关怀是不够的，还需要给予项目经理更有力的管理和知识平台的支持。所以，需要为项目管理团队建立一个支持机构――一般常称为“项目管理办公室（PMO）”。
在基于项目的管理组织模式中，项目管理中心主要承担开发、支持、协调和控制四项职能：
（1）开发
* 通过培训、指导和帮助培养项目经理，并不断提升项目管理成员的能力。
* 在公司内部组织项目管理的培训，营造项目管理气氛，形成项目管理语言环境。
* 定期进行企业内部项目管理资格认证，组织有潜力的人员参加更专业的项目管理学习，督促他们参加PMP（或类似）执业资质考试，建立稳定的“准项目经理”队伍。
* 对在岗的项目经理提供管理咨询，并聘请专家对他们的工作进行指导。项目管理者联盟，项目管理问题。
* 项目结束后，对项目管理人员的管理表现进行评价和分析，提出改进的建议。
* 对于那些没有对应职能部门的项目团队成员进行定期的培训，提升他们的专业技能和管理能力。
* 开发、建立并持续改进项目管理流程，建立项目部项目管理各项标准。
* 在项目经理任命前，负责项目开发进度的督促，组织对项目各阶段成果进行评审，同时维护未来项目经理的权利。
* 建立项目管理平台，为项目经理提供可使用的项目管理工具，推动项目管理的信息化，提高项目经理决策的质量和效率。项目管理者联盟文章，深入探讨。
* 共享项目的经验与教训。
（3）协调
* 在项目收尾后的间歇期，为团队成员提供临时滞留地。
* 多项目管理与协调，重点突出人力资源的调配与平衡。项目管理者联盟，项目管理问题。
* 协调项目部与职能部门以及项目部之间的冲突。对重大问题，召集“项目评审与变更控制委员会”进行处理。
（4）控制
* 为项目经理设定明确的项目管理目标，进行责权对等的授权，并进行过程和最终考核。
* 要求、督促、检查项目部制定完备的项目计划并切实付诸实施。
* 在项目执行过程中，要求项目部定期提交项目实际执行信息，以其分析结果指导和监控项目部的工作。
* 利用挣值法（EVMS）（或其它方法）进行“进度－费用”分析与预测，并向项目干系人提交沟通报告。
* 对项目质量和安全流程进行检查，并组织相关领域的方法交流，减少事故发生。
* 做好项目收尾工作，积累项目管理经验，为精细化管理积累数据，以提高未来项目管理的决策质量和效率。
* 规范项目收尾工作，完善项目管理流程，持续改进和完善企业的《项目管理手册》。
3.1.2. 项目评审与变更控制委员会
“项 目评审与变更控制委员会”是企业评审项目、审批范围变更申请以及处理项目相关冲突的决策机构。“项目评审与变更控制委员会”解决问题的方式为召开“项目评 审与变更控制会议”，所以她并非常设机构，其日常工作可以由PMO或者其他职能部门来完成。其主要职能包括以下三项：
（1）项目评审
在项目初期评审项目范围，项目部将据此制定项目计划基准，以此作为公司对项目部的考核基准。
（2）变更审批
在项目执行阶段负责处理变更请求。如果范围变更一旦获得批准，则从公司上层获得变更后的项目目标和资源授权，项目部将据此更新项目计划基准。
（3）冲突处理
处理对项目有重大影响、经冲突双方上级协商和PMO协调后无效的冲突和分歧，以保证项目的顺利进行。
3.1.3.项目决策委员会
“项目决策委员会”是企业对于项目事宜的最高决策机构，从企业战略考虑开展工作。一般采用例会工作方式，如有特殊情况，项目总监可以提议召集开会。“项目决策委员会”的主要职责包括：
* 项目立项批准；
* 项目经理的任命和罢免；
* 审批《项目管理手册》的修订；
* 处理项目重大问题；项目管理者联盟，项目管理问题。
* 听取PMO和项目评审与变更控制委员会的工作汇报；
在 不同性质不同规模不同行业的企业中，上述关键部门的设置和职能不尽相同，上文给出了这些部门的通常职能，在实际构建相关部门时可以进行取舍。比如，含有子 公司的大型集团公司可以在母公司设立项目决策委员会，在子公司设立项目评审与变更控制委员会和PMO；而规模较小且项目较少的公司可以将项目决策委员会和 项目评审与变更控制委员会合并，或者只设立PMO而不设立更高层次的两个委员会。
3.2. 横向转变职能部门的角色
一般来说，职能部门都是在为企业战略目标的实现提供某一专业的职能服务。对于实施“基于项目的管理”的企业，由于项目本身的战略地位，职能部门的角色应该转变为项目的“服务者”。在这一明确定位的基础上，才能划清职能部门与项目部的责权利，以及项目实施过程中的流程。
基于项目的管理环境下职能部门的工作分为以下几类：
（1）承担具体项目的子项目工作或者提供某一环节的服务；
（2）项目某一领域的数据收集（内部），分析项目在此领域的质量、成本和进度情况，为项目提供改进意见；
（3）项目某一领域的信息收集（从外部），分析竞争对手的情况和现有的各种先进技术和工具，为项目提供服务；
（4）企业运作和项目实施的公用平台服务（人力资源、行政等），包括：开发和培养专业人员；按项目进展需求，动态地为项目提供（和接纳）本专业人员等；
3.3.项目流程的重组
在基于项目的管理组织结构中，纵向构建一条项目管理链，横向转变职能部门的角色，形成纵横交错的项目管理组织模式（如图3）。其中每个项目部和职能部门 （一个或者多个）以及PMO构成一个组织三角形，其中PMO向项目部提供管理支持（如前所述），而职能部门向项目部提供技术支持（包括人力资源）。
理 顺了架构就如同疏通了管道，还有两项工作需要完成。一是明确管道内物质流动的次序，即要制定项目流程；二是明确流动的规则，即制定项目管理手册。在制定项 目流程和项目管理手册时，既要有利于项目的实施，也要与企业的文化相结合。只有这样，才能使得革新的组织模式有生命力和效率。
4.基于项目的管理组织模式的初步应用
近几年来，国内不少大型企业都在以不同形式探索以项目为管理单元的组织模式，这些企业涉及铁路工程、市政工程、房地产开发、及制造业等行业，其中一些企业已经进行“基于项目的管理”的尝试，并取得了成功。
例 如一家房地产企业，从2000年开始向国内其它城市拓展业务。其原有做法是：给每个子公司派遣高层管理人员，由高管直接为项目目标负责、协调资源。这样， 由于高管的精力所限一般同时只能展开两个项目，制约了业务的拓展。所以，从2000年底开始学习尝试改制，在初步建立并不断改进的“基于项目的管理”模式 下，2001－2003年每年并行运作的项目数分别为13个、27个、54个项目，三年上了三个台阶，并且逐步以规范的管理模式打造了其核心竞争力。
在近期结束的咨询项目中，我们为一个大型房地产集团公司进行了基于项目的管理组织模式构建，编制了《房地产项目管理手册》，现在已经开始在集团公司的子公司内推广试行。
不同的行业、不同的企业规模、不同的项目类型和数目，所要求的最佳组织框架都不尽相同，但是如果从企业的战略出发需要进行“基于项目的管理”，则整体的组织模式和组织结构有共同之处。本文阐述了一些基本的观点，以供参考。
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