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2009-09-24 18:00:48
给任务分配资源的目标
1、给任务分配合理的人员和材料设备等,以保证任务的完成
2、跟踪分配给任务的人员和材料设备所投入的工作量
3、明确的责任划分达到了充分了解项目的执行过程的目的,责任明确可以减少失误造成的损失
4、监控资源分配的是否合理
5、跟踪资源成本
6、使计划任务的完成时间和完成任务所需的时间调配起来方便灵活
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2009-09-24 17:05:39
任务的分解原则:
1、 分层原则。
大项目--》项目--》阶段--》任务--》子任务--》工作单元
2、 80小时原则
3、 逐步求精原则
4、 风险分解原则
5、 责任到人原则
6、 团队工作原则
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2009-09-23 18:06:22
最近公司准备过CMMI3级,院长一句话,说拿个证吧。于是领导找了家咨询公司,写了汇报文件,就准备开始做了。结果呢,汇报时高层提了好多问题,让我们先是去别的过了CMM的公司去做调研,然后又和各家咨询公司进行交流,然后根据ISO的要求进行招投标。开始,总以为找家咨询公司开始做就行了,招投标不过是个过程,是个形式。可一整轮下来,发现这个过程还是好处非常多的,也改变了之前的一些想法,现在整个招投标过程结束了,总结一下我的收获。
一、CMM的目标:
之前是希望拿个证。从几方面说吧,竞争对手有证了;签合同很多要求有证了;服务费用有证的钱多了,没有证的吃亏了。但经过多次交流后,我发现,拿证和改进并没有矛盾啊!
我们的目标可以这样说:短期是为了拿证,长期是为了改进。 当然短期间最好也能看到改进的好处,为了过程改进能更进一步。
如果按照原来的目标,可能咨询公司给了一些模块,我们生搬一通,过了就过了。 但现在目标不同了。我们更加注意拿到证的同时,能有改进,能有长足的发展。
那么就引申了,在这么短的时间内,哪些可以改进呢? 于是召集项目经理,大家提了很多意见和问题。 各个咨询公司就这些问题做了回答。这样就可以知道咨询师的能力,就照本宣科呢? 还是能看到公司问题的症结。 这里特别提一下一个咨询老师,到公司做了深入的交流,让公司的中层管理人员很大的开阔了一下视界,让到场的每个人收获都很多。这也是我们请这家咨询公司的主要原因,这是后话。
最后,根据和各个公司和咨询公司的交流,我们对下一步的认证和过程改进在心里有了初步的认识。如果去抓住短期的主要矛盾,在公司更容易更有效地推行,都比原来认识清晰了,希望下一步有了咨询老师的指导,我们做更多有效的工作。
二、同行的交流:
因为之前对CMM并没有什么深刻的理解,所以并不知道怎么去做这个工作。虽然说过CMM咨询老师会进行指导,但毕竟自己的努力占大部分,不可能老师手把手地教你怎么做。所以和同行的交流起了很大的作用。很多同行成功的或失败的经验都可以成了自己的知识。并且由于要交流,所以自己学习了一下CMM模型。之前总觉得是一个无从下手的刺猬,但研究了一下,发现和软件工程、项目管理的东西是相类似的,和一些RUP之类的实践也能对的上,感觉不是神化的东西的。我刚刚通过了PMP考试,看CMM模型的时候会时不时地脑海里比较一下。不知道是不是眼高手低,反正现在看着CMM感觉不是那么缥缈了,而是能想到它里面描述的一些东西在实践中怎么实现。
当然,还有很多不懂的东西,尤其是度量这部分,下来要好好学习。
三、与咨询师的交流:
与咨询师的交流当然大多是老师讲,我来听。呵呵,心理只是想想这个咨询师是实践派的还是学院派的。当然,我不敢评价,只是咨询师有时的一点点提示,都会给自己的工作起到拨开迷雾的感觉。毕竟,咨询师嘛。虽然现在社会上或国家没有什么标准来评价咨询师,但交流多了,总会找到与自己臭味相投的那个:)
四、招投标过程
首先,是招标书。写这个时,真是头大,脑大。。。要了公司ISO的招标书做为参考,又要了各个咨询公司的合同样本做参考,写的我晕呼呼的。 第一次做甲方的感觉真不一样啊,反正写过投标书,没有写过招标书。花了两天时间总算写完了,里面的法律上的考虑和用词需要专业人士了。我主要是把CMM认证的各个阶段细分了一下,明确了一下服务内容。
其次,是评标的评分表。评分表分成了技术,服务,和商务三部分。我们小组讨论了好久,包括内容和分值,看怎么能做到公平,又让评委能客观地打分。
讨论了一些详细的指标时,又能找出利益最大化的部分,即对公司最有利的一些条款,之前没有细分到一条一条承诺时,一些细节都考虑不到。
最后,是点对点对答。呵呵,这些承诺都是对甲方有利的哦:) 要不是写的如此细,合同上我们的利益就少了很多呢。
所以,招投标过程很顺利,因为我们准备的非常充分。
呵呵,感觉不错。并且多了个实践的东西。看到后面配置库里保存的所有资料,发现自己的工作效率还是不错的嘛。
当然招投标过程之前是很长的准备工作,我们组所有人都花费了很多心血,会议纪要都写了好多。要签合同了,才迈开了走向CMM的第一步,以后的工作更多更累,希望自己也更充实。
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2008-07-07 15:33:02
看同行发了个新员工导师制的文章,想起了原来听过的微软培训,一直比较懒,没有写心得,现在聊天聊得起劲,就归纳了几条,放上来吧,要不可能过几天自己就忘记了。
1、首先不是指定导师,也不是导师选学生,而是学生选择导师。
强调一点,牛人才能成为导师。 某个系统会把导师的特长列出来,以及原来被选择为导师的次数,可能还有学生的评价吧,这点不清楚了。
如果是新员工的话,基础的流程常识之类的有培训,具体到某一方面的技术的话,可以由你的上级指导你选择。
2、不是新人才能选择导师,当你换岗,换项目,反正对某个领域是新的时候,都可以选择导师
3、导师不会天天指导你,帮助你制定培训计划。因为导师的时间比你的时间宝贵的多
方法是:
1)学习、提高等等的计划由你自己来完成。
2)导师可以在邮件上花几分钟给你指导一下。
3)导师可以在某个有空地时间找你谈谈(或你约导师),但多是你请导师吃饭的时候。 这样饭也吃了,导师也当了。
4、(注意是大点)导师指导你,对他是有好处地。。。
1)提高影响力(微软最注意的一点)
2)有了影响为,才有绩效吧。
3)有了影响力,以后的新人才会选择你吧,以后的新人选择你的越多,多到你的档期安排不过来,这才更牛吧
呵呵,这点是我自己想的
5、这对企业文化也有好处。
1)文化影响共享,比强制,指派更有效些。
2)对新人、旧人都好,不会出现你有难,十方都会,但都不支援你的情况
3)不会出现研究成果,只保存在某个人的头脑里的情况。节省资源
特别说明:这种考核对导师不考核。 因为是他导的作用,不是师的作用。 师的考核是看他被选择的次数,学生对他的评价。这更客观,真实。
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2008-05-29 16:39:51
供方选择的工具和技术,提到了加权系统和筛选系统,呵呵,突发其想,用此方法来给求职的时候做一个参考吧。所有的数据都是假设的。以下是一个例子,表格完全照搬。假设是工作找你吧。
多数加权系统包括:1)对每项评估标准赋予一个数字加权值,2)为期望卖方评定每项评估标准的得分;3)把得分乘以加权值,再4)把所有乘积相加,求出总的得分。 .2 筛选系统。筛选系统指为一项或多项评估标准建立最低的绩效要求。
此例中,公司3 不满足五天工作制的最低要求,所以不继续进行评分。
Weight Scores
Decision Statement:找一家好的单位,职位:系统测试工程师 |
Evaluation Criteria: |
公司1 |
公司2 |
公司3 |
Musts(Go/No-GO) |
|
|
|
工资不低于5000 |
X |
X |
X |
必须有三金 |
X |
X |
X |
五天工作制 |
X |
X |
-- |
Wants: |
Weights
(W) |
Comments |
Score |
Comments
|
Score |
Com
ments |
Score |
Raw(R) |
R*W |
Raw(R) |
R*W |
(R) |
R*W |
工资
福利
加班
出差
发展 |
10
6
8
4
8 |
工资5500
过节费(年2000)
加班多,有加班费
无出差
1年内无 |
10
4
5
4
2 |
100
24
40
16
16 |
工资5000
过节费(年2000)
加班少,无加班费
有出差,补贴
向管理方向 |
9
4
5
3
6 |
90
24
40
12
48 |
|
|
0
0
0
0
0 |
Max Score
(10*w) |
420 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Total Score: |
|
|
|
220 |
|
|
250 |
|
|
0 |
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