杜拉拉升职记 部分笔记 (1)
上一篇 / 下一篇 2010-07-22 18:52:55 / 个人分类:Life
我的栏目
- 栏目:Life
自序:
#F^!NcO f+M"B0 打工的人要搞定很多关系,比如搞定上司,搞定下属,搞定同级,搞定内外
部客户――HR的说法就是:了解组织架构并具影响力,建立内外部关系以达成
绩效。
人的一生中,又可能遇到很多机遇,它们也许会赤裸裸的在你面前卖弄风情,又或者是不显山不露水的在某个角落等着你识别――抓住机会、识别机会,甚至,创造机会,首先是你的任务,然后才是组织的任务。
引子:三个月的民企生涯51Testing软件测试网ld5n6JKnD'K
DB人物表
1.1 01.忠诚源于满足
拉拉在新员工入职培训(orientation)中,听到“我们是排名第二十X位的财富500强跨国企业,是全球通讯行业的领头企业”介绍的时候,一股自豪感涌上她的心头,她不由得把背脊挺得更直了一点——忠诚教育的第一步十分成功,这不仅源于洗脑者的需要,也源于被洗脑者的需要。这和婚姻没有什么两样,人们越满意自己的配偶,越为自己的配偶骄傲和自豪,就越愿意忠诚自己的配偶。
1.2 02.单相思与性骚扰的区别
“SWOT分析”(指对优势、劣势、机会和威胁的分析)。
要紧挨着核心业务这棵大树来发展,才不会被边缘化并能最快地发展。
51Testing软件测试网q(~:d'b1I,?#Hurx1u
1.3 03.老板心中谁更重要
申诉本身,得到公正结论的成数很高;被申诉的主管固然受到重创,而对申
诉者而言,在未来,没有人愿意重用一个申诉过自己主管的人,很可能是他将要
面对的结局。
1.4 04.和上司要保持一致
拉拉找不到更好的办法,只得在和玫瑰建立一致性之外,认真研究了玫瑰主
要控制的方面,找出规律后,拉拉就明白了哪些事情要向玫瑰请示并且一定要按
玫瑰的意思去做,只要玫瑰的主意不会让自己犯错并成为替罪羊,她便决不多嘴,
坚决执行;哪些事情是玫瑰不关心的没有价值的小事,拉拉就自己处理好而不去
烦玫瑰;还有些事情是玫瑰要牢牢抓在手里的,但是拉拉可以提供自己的建议的,
拉拉就积极提供些善意的信息,供玫瑰做决定时参考用。几个回合下来,拉拉就
基本不再接到玫瑰那些令她惴惴不安的电话了。
1.5 05.愤怒的王蔷
拉拉感到王蔷的逻辑不够好,而且也比较自我:一是在最忙的时候去休了并非马上休不可的病假,且没有对其间的工作做好安排;二是在主管忙的时候拿对主管来说并不重要的事情烦她。
1.6 06.“预算与排期”
拉拉内行地说:“按DB的操作流程,美国总部的地产部对此类项目会参与得很深,像上海办这么大的工程,单是获得亚太区的批准还无法立项,项目最后需要报到美国总部的地产部去审批的,加上中间还牵涉到很多部门的参与,比如法律事务部,采购部,IT部,财务部,使得用于协调的时间会非常长。正常情况下,美国总部的建议是用9个月完成整个装修项目,其中用于工程本身的时间应该是3个月左右,用于项目前期的分析和协调的时间大约是六个月。”
1.7 07.管理层关心细节吗?
玫瑰心里清楚:管理层当然要看设计效果图,评估哪家供应商的设计方案中他们的意,可是管理层哪里有功夫来看预算的具体构成呢?哪个大老板有功夫来跟你讨论强电要多少钱,弱电要多少钱?做老大的只会说,他喜欢哪个设计方案,就按这个做!至于预算和工期,不都是事先都已经问过你们大概的范围了?你们拿方案的时候,自然该照着这两条的限制去拿方案的。断没有开头你们这些具体经办的部门说450万够了,回头你们又和老板说不够了要800万的道理。李斯特也不可以跟老大们说,是他的经理告诉他说需要450万,是他的经理说错了——那老大们岂不是要问他,你这个做总监的判断在哪里?
1.8 08.专业质疑与先兆流产
美国地产部总监罗斯质疑说:“DB中国一方面报请装修,另一方面,却尚未办妥租约的续签。假如续约的价格太高,则应该考虑换一个写字楼,而不是在没有谈好续约的前提下,贸然地决定对现有场地的装修方案。而且,有一个潜在风险,就是业主说不定根本不同意把物业继续租给DB,或者,业主看到DB已经在装修上下了投资,就在租金上来个坐地起价,DB将会陷入被动。”
罗斯进一步提出:关于为什么DB中国总部需要4500平方米办公面积,报告中没有数据支持。在未来三年内,这个办公室里,将会有多少员工在里面办公,为什么是这么多人,都没有在申请报告中提及。我们首先得搞明白我们为什么需要多大的一块面积,才能避免租的场地太大或者太小。
1.9 09.5%就够了
拉拉以为,那5%是一个光荣的象征,是组织上对她的信任,而且,像李斯特说的,她可以在项目中“学到东西”。
拉拉没想过,“学到东西”当然很重要,可“学到东西”,不就是为了谋得更好的收入和更好的前途吗?总之,她没有想过,假如一个人把这样一个项目干下来,公司应该给这个人什么。
要不是她级别太低,她在这方面的弱智,简直要让李斯特蔑视起来。李斯特看拉拉高高兴兴地全盘接受了他给她的安排,不由得在心里给拉拉下了个定义:拉拉的附加值,也就那5%,她没有什么高级的思路,就是个干活的人。李斯特以为,对于这类员工,不需要给她更多了,给她太多,倒要超出了她的想象力。
1.1010.别搞不清楚谁是老大
李斯特招行政经理并不顺利,另一方面他看到拉拉主管项目一路进展颇顺,拉拉虽然找他沟通得不多,却很听话,干活卖力也是有眼就能看见的,他交待个事情,她跟得很紧而且马上落实个结果给他,关于干活他没啥好挑剔她的。
拉拉教训她说:“你少幸灾乐祸吧!赶紧让搬家公司多找几个机灵点的过去帮王伟他们部门打包!你不是真想让王伟自己给他们部门打包吧?”
麦琪噘嘴不高兴地说道:“不是他自己说他自己打包吗?”一面就赶紧去安排人手了。拉拉在她身后叮咛了句:“低调点。别搞不清楚谁是老大。”
1.1111.老板们的不同特点
比如你和他说你希望做一件事情。
他就会问:有预算吗(有钱吗)?公司流程关于这类项目的花费有什么规定(符合政策吗)?做这件事情的好处是什么(为什么要做)?不做的坏处是什么(可以不做吗)?
等你回答完,其实你自己也就清楚老板赞成还是不赞成。
又比如,你去朝他要钱,或者要人。
他就会问:给了你钱或者人,产出是什么?
投入产出比高,他自然给你钱。这样,想去朝他提要求的人,自己都得先掂量掂量,能用什么和老板交换到资源。对产出没有信心的,趁早也别去要资源了。
1.1212.话不投机
拉拉说:“我倒觉得我能理解人家为什么发脾气。我不是跟你说了吗,期望值的问题。换了我是你,我就会解释明白为什么要让她自己打的回去。”
1.1313.受累又受气该怎么办
干了活还受气该怎么办?
1.我把每一阶段的主要工作任务和安排都做成清晰简明的表格,发送给我的老板,告诉他如果有反对意见,在某某日期前让我知道,不然我就照计划走——这个过程主要就是让他对工作量有个概念。其中提出日期限定,是要逼他去看工作表(老板们很忙,你的mail他常常会视而不见,甚至有可能根本不看);用简明的表格来表述,是为了便于老板阅读,使他不需要花很多时间就能快速看清楚报告的内容。
2.我刚开始接管这个部门的时候,本着尽量不给老板找麻烦的原则,我会尽量不把难题交给他,很多困难都自己想办法协调解决。
但是这样做的结果,就是使老板轻视我,他根本不了解工作的难度。
后来我就改变了这个策略,遇到问题我还是自己想法解决,但是每当这个时候,我会先带着我的解决方案去找老板开会。
每次开会,我会尽量挑一个他比较清醒而不烦躁的时候,单独地只讨论某一方面的一个大的困难。
我让他了解困难的背景。等他听了头痛的时候,我再告诉他,我有两个方案,分析优劣给他听,他就很容易在两个中挑一个出来了。
这样,他对我工作中的困难的难度和出现的频率、我的专业,以及我积极主动解决问题的态度和技巧,就有了比较好的认识。
3.每次大一点的项目实施过程中,我会主动地在重要阶段给老板一些信息,就算过程再顺利,我也会让他知道进程如何,把这当中的大事brief(摘要)给他。最后出结果的时候,我会及时地通知他,免得他不放心,我从来不需要他来问我结果。
这样,他觉得把事情交给我,可以很放心,执行力绝对没有问题。
4.在需要和别的部门的总监们,或者和president(总裁)和VP(副总裁)一起工作的时候,我特别注意清晰简洁而主动的沟通,尽量考虑周到。写mail或者说话,都非常小心,不出现有歧意的内容,基本上不出现总监们抱怨我的情况,这样一来,我的老板就觉得我很牢靠,不会给他找麻烦。
1.1414.猜猜为啥请晚餐
1.1515.1001个笑话
1.1616.最后的玫瑰
1.1717.招人难,求职也难
1.1818.职场天条:慎用MAIL
1.1919.“自下而上”还是“自上而下”
通常,一个主管的上级,不会把他不愿意用的人强加给他。你现在越过李斯特来找我,我能理解,不过,事实上,这不是正常的流程。
1.2020.两位同僚
痛定思痛,王宏在两年前被李斯特招进DB后,就给自己定了两条规矩:第一,他的强项是技术;第二,即使沟通仍然是他的弱项,任何时候,必须注意和李斯特保持良好的沟通,疏忽与任何方面的沟通,也不能疏忽与李斯特的沟通。
这被证明是成功的策略:
第一,人的精力是有限的,当你的精力花在某些方面,意味着同时你放弃了另一些方面。与其花很多精力去把弱项改造成强项,不如把这些精力放在发挥强项上,会有更高的投入产出比。简单说就是人应该“扬长避短”。
第二,人的注意力是有限的,既然做不到面面俱到,就要保证不忽略重点。每个人的业绩是否合格,能力是否优秀,80%甚至更高比例的结论由他的直接主管做出。即使全世界的人都说你好,直接主管认为你有问题,你多半就是有问题了。一言以蔽之,就是你要“保证重点”。