从IT经理到上市公司首席战略官

首先说明一下，我并非传统意义上的IT人，敲代码的工作，我只干了大约一年左右，就转管理岗了，然后趁着内部IT不受重视的年代，捞了一个CIO的头衔，就下海去做咨询了。所以很多时候，不在于你有多努力，而是在于你有没有踏准时代的节奏。当然踏准了节奏但却不努力也是没用的，踏准节奏只会让你事半功倍，但是0翻多少倍，都还是0。所以，我的第一点经验在于，要踏准时代的节奏。有些东西早期获取更容易，不论是职位还是北京、上海的房子。

现在大家都在说IT行业的35岁问题，我去做咨询时就考虑过了，选择做咨询正是因为当时这是一个替代性低，经验依赖强，越老越值钱的行业。（当然，现在的环境跟10年前，变化还是挺大的，现在交付的咨询顾问更像一个螺丝钉。）所以，我的第二点经验是，选择的方向和目的性很重要。找一份工作要看前景，不要光看眼前，在我职业生涯至今，有三次是选择降薪入职的。而我近几年去面试新人，无一例外的开出基本条件是“不能比上一家薪资低”，据我所知，这些年轻人至今无一例外的卡在职业瓶颈上难以突破，偶尔涨薪，也不过是因为人民币购买力下降而已。 

在十年咨询的工作中，我发现不少人，只是把工作当成一份工作，他加班只有一个理由“工作多”。我见过在咨询行业中做了很多年的人，能力甚至比不上刚入行两年的“小朋友”，因为他们一直停滞不前，只是越来越熟练而已。把工作做完和把工作做好的人区别很大，希望每个人都能牢记，“你把工作做完，是为了公司，你把工作做好，是为了自己”。我的第三点经验是，想在职业生涯上更进一步，首先要思考如何把当下的工作做好，而不仅仅是做完。千万不要把自己放在舒适区混日子，当你在工作中遇到默默努力的人，你才会明白，他们有多可怕。

说到现在，可能有人已经不耐烦，怎么还没有讲到“如何去甲方当高管？”的这样的干货。其实，我想说的就在其中，一、踏准节奏；二、明确方向，不计较短期得失；三、不仅仅是完成工作，而是去思考如何做好工作，这个思考的过程就可以帮助你能力的提升，只有这样，当机遇来临的时候，你才能把握住机会。

2咨询工作的价值

咨询行业对于职业上升期而言，真的是一个特别好的行业，举个例子，你去一个企业，往往先在一个部门，从基层做起，一级一级的晋升，做到负责人之后，再平调到其他部门，各个主要的部门都干过才敢说很熟悉企业的业务，去挑战更高的职位，进入公司管理层和决策层。但是在咨询行业，只要你有心且用心，你能很快，也许仅仅1-2个月的时间，就能了解一个企业的业务逻辑、核心竞争力。这种大局观的培养，比起企业要少走十几年的弯路。

当你在咨询行业摸爬滚打几年，专注于某个行业，见识过最牛的公司是如何运作的，对于这个行业的各种门道已经成竹在胸，就会有一种想去甲方练练手的信心，就像鬼谷子的徒弟们，孙膑、庞涓、苏秦、张仪、商鞅，学成下山之日，就是搅动天下大势之时。

3如何从IT上升到战略层面？

不少网友提出这样的问题“想了解如何从IT上升到战略层面？如何从战略层面说服高层推动信息化工作？”这个问题犯了一个典型的概念错误，战略不是为IT服务的，而是IT为企业战略服务的。所以，要想从IT上升到战略层面，首先应该学会从企业业务角度去考虑问题，而不仅仅是从IT的角度去考虑问题。不是IT想做什么，或者IT能做到什么，而是企业当前的业务规模，业务状态需要IT做些什么？不要等业务部门给IT部门提需求，要告诉业务部门，IT能如何帮助他们发展业务。

近几年我跟很多业内大佬们交流，大家都认为“IT从业者容易陷入一种盲目的自嗨中，无法自拔”。

一、要尝试去理解业务，而不仅仅是把业务需求，转化为信息化需求

在某年的券商大会上，大家点评国内券商五巨头的信息化水平，有人跟我说，X泰的信息化水平最高，最接近互联网金融企业的IT架构，内部IT团队有900多人，而XX虽然同在五巨头之列，但是内部IT水平太低了，IT总共只有100多人，未来是金融科技的时代，XX一定会被淘汰掉。这就是典型的自嗨情绪，如果他真的深入了解到券商的业务，就不会这么说了。券商的业务非常复杂，大家平时接触到的开户炒股，只是他们非常小的一块业务。尤其是五大巨头这么级别的券商，定位都是国际一流的综合金融服务商。X泰900多人的IT团队，其实大部分是为经纪业务板块中的toC零售业务服务的，而这部分业务在整体业务比重中，占比只有5%左右。为什么要为5%的业务，把IT规模从100人扩大到900人？

我们当然承认金融科技未来对业务的影响，但应该从什么时候开始布局，需要投入多大，资源如何分阶段投入，……这些都是IT人之前从不考虑的问题。

今年年初美股的大跌，根本原因就在于金融科技的误用。智能投顾基于算法的市场交易策略，相比较原本的人工投顾当然更有效率，当市场上只有一家机构使用智能投顾时，对于其他机构而言，完全是跨时代的碾压。但算法是死的，人是活的，当市场的交易者全部使用算法交易时，往往就会因为同向操作，导致整个金融体系的系统性风险。

相比较金融科技真正能帮助金融机构取得核心竞争力，从业务层面，真正的变化是，券商正在进入资本化的时代。证券进入资本化的时代，拉大了中国100多家券商中，大券商和中小券商的差距，自有资本充足率会带来强者越强的效应。同时，也带来券商业务侧重点的变化，原本被称为算命先生的行研分析师也迎来的自己职业生涯的春天，比如近30年来，券商董事长和总裁这两个级别的高管，除股东单位派出和出身证监系统外，仅看内部提升部分，占比最多的是出身经纪业务和投行业务，极少出身研究所、资管和自营。而去年“长X证券”35岁的白金分析师晋升总裁，可以看成券商业务侧重点的变化，而券商业务侧重点的变化，又反映激烈的竞争下，今年“新财富最佳分析师”拉票门事件，就拉开了这种激烈角逐的冰山一角，为了拉票甚至不惜任何手段。 

二、要掌握内外部环境的变化，尝试去分析这种变化可能对业务造成的影响，作为信息化部门不要等业务部门告诉你发生了什么，而应该去告诉业务部门发生了什么。

制定战略，要掌握内外部环境，包括政治、经济、社会、科技、内部资源、能力、核心竞争力、优势、劣势、风险、机遇……。各种战略分析模型会帮助我们导出最终结果，这些都是励志于从事战略工作必须掌握的技能。

举个例子，华尔街能影响美国政府的银行家是投行的，这一块业务在中国归属券商，但是明显在中国经济体系内，银行的话语权是高于证券的，中国的券商大佬想取得华尔街的政治地位几乎是不可能事情。对于这些都没有清晰的认识，就想为券商制定战略，那无异于痴人说梦。

再举个例子，证券行业的toC用户体量跟互联网完全不同，拼多多可以三年达到3亿用户，但是券商不行，中国股民总户数一共才1亿多一点，更何况《证券账户业务指南》还规定了，每人最多只能开3个股票账户，中国100多家券商只能在这个有限的盘子里瓜分蛋糕，能比的只有价格和服务，佣金已经血拼到底了，那么服务如何血拼？今年疫苗事件之后，长生生物面临突然遭逢退市危机，那么投资者的权益该如何保障？时任证监会主席助理黄炜曾在公开讲话中说要“加快健全完善证券投资者损害赔偿救济制度。”我国证券市场的特点是投资者结构以散户为主，中小投资者处于市场弱势地位，要践行这种救济制度靠传统方法有很大的难处，这正是发挥数字化业务优势的地方，同时也是更好体现各家服务差异的地方。

IT能做到这一步，才能说，自己在引领业务。

4 后记    

曾经我也是一名专业技术人员，至今还有不少IT人还喜欢往自己身上贴这样的标签。他们对业务和运营不屑一顾，对产品经理和市场人员嗤之以鼻，他们只关心写出的代码有没有BUG，却不关心用户为什么掏钱。于是自然也就忽略掉一个简单的逻辑，用户肯为你的公司掏钱，你的老板才肯为你掏钱。

写下这些，只是想告诉大家，一定发掘自己工作真正的价值，而不是被重复的劳动浪费生命。技术背景是一种优势，但不能成为束缚我们翅膀的枷锁。从技术到管理，从产品到运营，从业务到生态，不断提升；从一个职能到另一个职能，从一个部门到另一个部门，从一个行业到另一个行业，不断跨越，最终你会发现，为什么史玉柱可以做保健品也可以做网游，为什么孙宏斌从联想出来却创办了房地产公司，为什么雷军从软件公司老板变成了硬件公司老板……不要以为你是会计就要干一辈子财务，你也可以去造车。摆脱这种身份标签的心理束缚，你的职业生涯可以很精彩，不论是比尔盖茨、乔布斯还是张小龙，曾经他们都是IT人，后来，他们都是成功的“商”人。