软件测试从零开始之十二：项目管理

作为一个项目管理者，主要的工作就是在整个项目期间通过协调整个项目组的人员来完成整个项目的目标吧，即在规定的时间内完成项目的测试工作并且保证质量。那么在整个项目期间一个项目经理的主要工作都有哪些呢？

1、   项目开始前，跟上级一起确认该项目的目标和考核，即整个项目的kpi计划。一般来说，这里包括：项目的质量目标、测试周期、项目人员的成长、测试技术的改进点、测试流程的改进点等等，然后根据kpi制定目标达成计划。

2、   项目开始后，开始制定测试计划，这里可以将测试计划分为前期测试计划（编码完成前）和后期测试计划。

3、   根据测试计划来安排对应的测试人员，这里需要根据每个测试人员的特点来安排对应的工作，让合适的人来做合适的事情。

4、   在过程中根据计划来不断的跟踪和检视项目成员的工作完成结果和进度，保证结果和进度都是符合预期的。并且通过一系列激励的手段来让项目成员更好的完成计划。

5、   根据项目成员的任务完成情况来进一步调整和完善整个计划，以便更好的达成目标。

6、   过程中需要不断的协调开发跟测试一起配合，来共同完成项目。

7、   实时跟上层反馈当前项目的详细情况，并且碰到问题需要上级协调解决时候也需要主动去沟通。

8、   项目完成后及时的总结，来进一步提高自己的项目管理能力。

而要完成后上面的工作， 一个项目经理应该要具备如下能力：

l PDCA的能力，这个是项目经理一个非常重要的能力（当然，也是管理人员的一个必备技能）。

l 执行力和主动反馈。

l 沟通协调的能力，能够组织一个项目的测试人员一起完成任务。

l 人员的激励能力，当发现人员状态不好的时候能够通过激励的方式提高大家的效率。

l 人员的培养能力，能够让项目组的人员在项目结束后能够达到自己的目标。

测试计划的制定：

一个好的计划总是能够让我们事半功倍。一个好的测试计划也能够让我们的测试工作更加的轻松。怎样的测试计划算是一个好的测试计划呢？笔者认为一个好的测试计划应该要包括下面的几个方面：

l 整个计划确实是能够达成项目的目标。如果不明确这点的话，可能会出现我们的项目计划跟我们的目标出现偏差，这样就算我们的整个计划很完美的完成了，也没有达成我们的目标。当然，这个可能也会影响到项目经理的考核。

l 考虑到了所有的任务，尽量没有遗漏。这个就要求项目经理对整个项目的过程非常清楚以及对项目对应的产品也非常清楚，否则就容易遗漏一些任务，比如：部分工具的开发。

l 合适的人安排在做合适的事情。这里要求项目经理对项目成员的特点比较熟悉（这个可以跟上级以及对应的项目成员进行沟通）。比如：有的人适合做自动化，有的人适合编写用例等等。合适的人做合适的事情才能够让我们的工作更加的高效。当然，前提是我们对项目的任务都列的比较详细了，然后再根据完成任务需要对应的技能来安排人员。同时，这里也要考虑工作量的平衡问题，不能出现有的人工作量非常饱和，甚至完不成；而有的人却很轻松。

l 可能存在的风险分析，能够尽量提前识别出所有的风险并且有对应的解决计划。这块其实是项目管理里面比较难的一块，需要我们不断的分析和总结，这里也建议产出一份风险经验库，来避免多个项目出现同样的风险。如下表：

过程控制:

确认好测试计划后，就开始按照测试计划来进行执行了，我们的目标是整个执行过程能够完全按照我们的计划来进行。虽然实际上我们很难保证整个项目的过程都按照我们的计划来进行，但是如果过程控制的比较好的话，我们可以让我们的整个计划执行的更加顺利点，以便让自己更好的控制住整个项目的节奏。

这里提供几个常用的方法：

1、   将计划细化到每个星期，来保证每周的任务完成后就能够完成整个计划。

2、   跟项目组员提前沟通本周任务完成可能的风险，并且一起解决。并且强调任务完成的重要性。

3、   将每个人的任务很清晰的列出来，并且尽量的量化出来。然后让大家每天反馈本周任务的完成情况和完成比例。这样自己每天都能够知道任务的结果是否正常。

4、   及时的激励大家，鼓励大家提前去完成任务。并且对于任务延期的一起分析原因和沟通解决（比如：加班，提高效率等）。并且纳入到风险计划里面（因为后面还可能出现这样的情况）。

5、   每周总结的时候对于任务超预期完成的给予实时表扬或者奖励，对于延期的也一起进行分析和总结。让大家有这样的意识。

计划的调整和完善:

俗话说：计划赶不上变化。虽然我们通过各种方法来期望整个项目完全按照我们的计划来进行，但是过程中总是会碰到各种各样的意外，比如：人员请假、环境异常、bug阻塞等等，当然也有可能有的人员工作提前完成，或者通过质量分析发现有的模块不需要测试那么久等等。这个时候，就需要我们去通过调整或完善计划的方式来更好的达成我们的目标了。

下面描述几种需要调整和完善计划的情况以及如何处理吧，供大家参考。

l 进度落后（不管什么原因）：找到进度落后的根本原因，然后解决掉该问题，并且分析后面是否还有可能因为该原因而导致落后。至于落后的进度部分优先考虑加班解决，否则调整计划会导致目标受到影响。如果通过加班解决不了再考虑调整计划。

l 中途发现风险，需要补充测试或者增加测试时间的，这个时候就需要去调整测试计划了，但是可以先纳入到任务列表里面，不一定马上要安排测试人员。

l 项目成员工作有提前的，这个时候就可以考虑安排更多的工作任务了，但是需要提前沟通清楚，这个是有绩效加分和奖励措施的。

l 经过分析发现有些模块可以减少测试的，这个时候可以跟对应责任人进行沟通，来减少这部分的工作量，而调整为其他的工作量。来更好的达成整个计划。

与开发的沟通:  

    在项目过程中，总是避免不了跟开发的沟通。对于项目经理来说，尤为如此。跟开发保持有效的沟通对于项目的目标达成还是很重要的。跟开发沟通可以参考下以下几个原则（具体如何去做就要靠自己的沟通技巧了）：

l 以保证质量为前提：不管什么情况，都需要以质量为基础，只要是可能影响质量的问题都需要避免或解决。

l 尝试在开发的角度上面考虑问题：有些问题可以从开发的角度上面去思考，这样更容易去说服开发或者理解开发。

l 在客户的角度上面考虑问题。对于跟开发可能存在的争议，要站在客户的角度上面去考虑，特别是一些bug的争议，如果可能影响到客户的话肯定要修改，并且一定要让开发知道客户可能会这样用。

l 测试尝试跟开发去配合。有些问题，测试如果去配合开发一起去解决的话能够更好的得到开发的认可，也能够更好的让开发来配合自己。

与上级的沟通实时:

对于项目经理来说，除了在项目开始前跟上级确认项目kpi外，还需要在整个项目过程中跟上级密切配合，包括：项目的实时反馈，风险的分析，需要寻求的帮助等等。如果能够跟上级沟通好的话对于项目的目标达成也是有很大帮助的，这里介绍下跟上层沟通的几个技巧。

l 反馈一定要有重点：要知道上级想要什么信息，对于上级想知道的要详细反馈。不是重点的则可以简单带过。

l 让上级做选择题，不做问答题。因为有些问题上级可能没有你清楚，更多是给你一些建议。也能够让上级看到你分析问题的能力。

l 多站在上级的角度上面考虑问题，这样能够让自己在更高的角度来思考问题。

项目总结:

项目结束后，不管成败以否，我们都需要进行总结，即项目的复盘计划。来看看我们在整个项目阶段哪些地方是做的比较好的，哪些地方是做的不好的，以及后面怎么去改进和继承。这样才能够通过总结来不断的进步。这也是整个PDCA非常重要的一环。

个人在项目管理方面的经历：

 一个工作做的时间长了，总是会碰到瓶颈。做了大半年的性能测试后，自己可能奈不住寂寞了，也觉得好像这块很难的提升了，于是跟上级申请去负责一个项目，即项目经理。大概是因为个人前面的表现还不错，于是后面一个大项目开始后，上级就直接让我负责该项目了。

  相信大家也猜出结果了：虽然有上级的帮助，但是整个项目的结果都比较差，基本上整个过程都是被项目拖着走，每天到晚上都不知道自己都干了什么，完全没有计划。天天一个人加班到很晚，人也是特别累。项目结束后自己的整个自信心都收到了非常大的打击（这个算是职业生涯的第一个大的挫折吧）。

   可能自己还算是一个比较乐观的人（上级也给了自己很大的帮助），于是开始重新整理自己整个项目的做的事情，并且开始思考如果是下一个项目整个过程应该怎么去做，都要注意哪些地方等等。完成后自己也写了一份文档。

   经过2个月的休整后再次重新从小项目开始（项目就2个测试人员），并且将前面的经验用到该项目，最后该项目也算是正常，并且第一次在该项目里面尝试了基于代码的测试研究（通过直接看代码来写测试用例）和自动化的开发（用ruby+watir的方式去实现了outlook自动收发邮件的功能），在当时也算是一个比较好的改进了。

   然后，再去带大项目，因为前一个大项目算是失败了，所以这次给自己定的目标就是能够控制整个项目的过程，并且保证项目结果ok。于是过程中也没有思考其他的改进，最后结果算是达到了自己的预期（但是这个时候因为大家都在改进，自己反而在这段时间落伍了。上级给自己的一个评价也是没有亮点）。

   再然后，再去带一个大项目，因为前面的经验，个人感觉整个项目管理应该是没有什么问题了，所以这次开始将项目的改进和

人员的培养作为重点。

这次主要在项目做了如下几件事情：自动化的推广、全面开展逻辑的用例设计方法、前期缺陷预防（提前发现开发在需求和设计阶段的bug，避免等到测试阶段）、对部分脚本进行单元测试、性能的业务逻辑测试方法等等。在上级的配合和帮助下，基本上这些改进都收到了比较好的效果，特别是整个前期的缺陷预防推广到了整个测试部门，后面形成了流程。