项目管理-冲突管理

冲突管理的五步法

　　大家对刚才讲的有什么问题吗？可以随时提一下问题。那我们进入下一部分了，冲突管理的五步法，这是今天的一个重点。这个希望大家听清楚了，这五个方法对我个人工作真的是非常有帮助，但是不是强调大家每一次都要按照这五步来做，比如说那边有两个人在打架，都已经出人命了，你还要延续这样五步走可能就来不及了。也就是说你一定要做到灵活，这里面给大家讲的是从长计议。当你遇到冲突的时候怎么样可能会帮助到你，首先是时间上允许才能够采取这样的一步步的措施。

　　第一步是听。听这里面我引用了中国的繁体字，是因为我觉得中国的文化是源远流长，在早期这种繁体字已经对听做了一个最深刻的一个抽象，大家可以理解，左边是一个耳朵的耳，然后是一个王，当你要去的听的时候你一定是带着一种对王者的尊敬感觉，你要用耳朵去听，但是你的心里应该是一种对他很尊敬的一种叫做聆听。我们要理解成在中国的古代大家对帝王都是非常的尊敬，帝王说的话你一定会非常小心谨慎，一定会字字都会记在心里。所以这个听左边这部分大家可以理解到听非常尊敬的听对方一些言词语句，在看右边的上半部分他是“十”、“目”，目就是眼睛，“十”不是一个具体的数字，并不是说我们有十双眼，它的意思是说你要全神贯注。你在听别人说话的时候不仅仅是用耳朵听，你还要用眼睛去观察，真的是要做到全神贯注。这个全神贯注的目的是发现在他的语言中没有表达的没有体现出来的其他一些东西。眼睛是心灵的窗口，他一定会在眼神中流露出来一些没有被语言所表达出来的内容，当你要想解决一个冲突的时候仅仅通过语言的沟通，或者他给你写一份报告你看一下这个报告你觉得就能解决这个冲突通常来说可能都不充分。你一定要观察，这个字的下半部分就是“心”，这个“心”上面还有一个“一”，就是一心一意，它其实又再一次强调你听的时候用到了你的五官还要用到你的心，用你的心调动你的五官，一心一意全神贯注去聆听，聆听这个词基本上概括了我们今天的第一步。你首先要想尽一切办法用你的心，你的耳，你的目，去搞清楚这个冲突的背景状态到底是什么。

　　第二步就是想了。当你听完了放到我脑子里也理解所有的状态，但是你一定要有一个思考的过程，思考的过程实际上是避免我们作出一个过于片面的判断。我认识的很多领导人的确是这样的，大家觉得外企的白领很优秀，但是我可以告诉大家并不是每一个白领都很优秀，比如他助理告诉他我今天遇到一件什么事情太气人了，形象的来讲一下就冲出自己的办公室，跑到另外一个部门经理那里“你今天怎么样能够这样对待我的助理呢？这样我是不能接受的”。大家可以想一想，当你的助理来跟你抱怨一件事情的时候，我们要去想一个巴掌是拍不响的，如果他在抱怨，你一定要去听一下对方的。我工作上的一些领导管理人，也是多年管理经验的，这一点有时候我看真的是很可笑的。真的是一溜烟的冲出办公室跟人打架去了，但是其实最后可能都明白了，我今天弄错了，我还不了解具体的情况。但是这个很难看了，当你还没有了解，想清楚到底是什么样一个来龙去脉的时候，你就作出一个简单的判断，去告诉对方你不应该这样对待我的助理的时候其实是stupid。一定要想清楚，你一定要告诉自己，我听到那些信息以后我要给自己十分钟的时间我要去想，来龙去脉是什么，观点是什么，关键点在哪里，控制点在哪里。在这里给大家罗列了一些，其实这都是一些启发性的建议，你可以把你的收集到的信息做一些归纳整理在你的大脑里。

　　第三步是辩。辩证分析，我觉得学过马克思主义的都应该知道，这个世界上不存在绝对的正确也不存在绝对的错误，永远都是一个辩证的关系。作为项目经理当你遇到冲突的时候一定要辩证分析，这个其实还是思的一个延续，我们要去辩证看待这个问题，我怎么样能够确保我将来作出的一个反应，对这个冲突的一个处理的行动计划是正确的或者说是影响最小的。这个时候你要评估我可能的几种方案，哪种方案是最有利于这个事情的解决。

　　第四步就是调。这个调我是借鉴了中医的调理的调。虽然我现在医药行业，其实我并不特别欣赏西医的观念，西医的观念是把人拆分成零件来看的，这个人健康不健康，他是看他的心脏是健康的，他的血样的健康，他的胰岛素正常分泌了，他的肝功能是正常的这个让就叫健康的。但是实际上中医的理论绝对不是这样看的，他是把人作为一个整体来看，这个人也许没有任何临床性的症状，但是中医可能会告诉他这个人可能是不健康的，他会去全面的辩证看这个人到底健康在哪里。今天的医学理论还加入了心理健康，在你物理上气血上都是健康的状态下还要看这个人的心理是不是健康的。中医这种非常综合的方面看人，我们在解决冲突的时候也借鉴了中医的理念，我们要看冲突两方，一定要把他综合到一起去看，我们要结合中医的调理的概念，而不是说像西医说肺部上有一块阴影我给你切掉一块肺好了，肝脏上有一块囊肿我给你再切掉肝脏一部分，这个其实不解决问题。机体能产生这个囊肿，说明他具备这个外在条件，你只是局部的把他切除掉，短暂的来看是解决了问题，但他外在的环境没有变，他在未来某一天，条件成熟的时候这些囊肿阴影还会再现。也就是为什么有些癌症的患者你仅仅通过化疗、手术最后其实没有效果，原因在于他的外在环境没有改变。一个很简单的例子告诉大家，在国外有很多被医生宣判为死刑的人，比如说只有三个月的生命期，你随便该吃什么，该玩什么玩什么，这个时候有的人真的是绝望了，但是有一些想的开的人说我还有这么多资产怎么办？变卖资产然后我周游世界，但是三个月过去了没有事，六个月过去了也没有事，甚至好几年过去了也没有事，然后再去复查的时候就什么事情都没有了。原因就是说这个人他在的肝癌晚期的时候，原因是他在一个高强度的压力的环境下工作，当他把这个环境摆脱了以后，他其实已经从根本上摆脱了一个特定的有害环境，人体其实有一个自我免疫的功能，他被激发出来以后其实能够将他待会一个健康的障碍。目前来讲只是有一部分会这样，并不是每一个患者都这样。

　　我们这里想告诉大家的是，我们在做调解处理冲突的时候，一定要用一个标本兼治的方法，不要简单说今天你的错我把你治理一下，我惩罚你一下，你交出一个罚金就可以了。这个其实并没有做到根本处理，因为他在未来这种在情绪上的不稳定的原因根本没有找到，这种冲突解决起来在简单的层面上。我们要看透彻，矛盾焦点到底在哪里，是因为管理机制的问题，还是说是因为比如说知识结构甚至是企业文化都可能造成这个。如果有可能去变更或者做一些调整适应，我们尽量去选择这些标本兼治的解决方案。

　　最后一个是馈。馈这个意思就是反馈，我这里提示大家不要只看到正反馈其实也有负反馈。反馈其实是两方面的，当你处理完一个冲突以后一定要再去看一下，这个冲突是不是真的被解决了，如果是真的被解决了，我也要总结一下在这个冲突解决过程中我学到了什么了，或者我可以借鉴什么，未来在遇到类似的冲突时候你可能会处理起来驾轻就熟。也还有你要看，冲突短暂的被解决了，但是还有一些不完美的地方，持续改进也是需要的，他其实是一个巩固的过程。负反馈就是说你这个冲突之前都是做的很完善，但是有可能并没有起到作用，冲突两方表面看解决掉了，但是当你观察一下，那个冲突的根本没有解决掉，矛盾还在那里，双方还在相互抵制，这个时候我们就可以知道之前的方案是不正确的，我们应该返回到第一步，再去聆听一下到底是哪些信息遗留掉了。这个是负反馈的过程，负反馈也非常重要，我发现很多我的同事朋友他自以为我把矛盾解决掉了，过了两个月以后说怎么承包方还再说这个事情，一直没完没了的。然后我就告诉他其实这个事情一直没有解决掉。

　　下面给大家大概讲一些简单的技巧，其实相信大家作为一个成年人，怎么样处理冲突都是有一些技巧的，这里只是给大家一些启发，从项目管理的角度来说我们会有一些建议，你再处理的时候可以借鉴。我想强调的最后一条是和解，和解实际上也是一个办法，在你没有办法找到一个解决方案的时候，相互妥协的确是一个最后没有办法的办法。达成和解就像哥们意气那种喝一杯酒尽释前嫌，这也是很有帮助的方法，大家不要忽略了和解这一步。我们回到前面那个案例，前面案例大家回顾一下，项目经理是A，他是QC实验室的一个负责人，项目B，经理是小白他是要引进一个QC设备，他们之间有些相关度，矛盾的焦点就说QC设备必须整体移进实验室，但是所有的门尺寸都做小了，现在其实变更已经不可避免，由此产生的额外费用谁来负担，公司如果要求总结经验教训，怎么样进行相对更好一点。如果A、B项目组开始互相指责对方的时候应该怎么样处理。

　　我们第一步就是听，这个我在表述case的时候大家已经听明白了，大家主要的矛盾就是这些，来龙去脉简单的讲就是没有及时沟通。我们想一下，外因是信息滞后，设备都要快移进QC实验室的时候才提出需求，这样的话A是绝对不可以接受的。内因是项目范围不太清晰，要买一台QC设备，是一台什么样的QC设备，多大尺寸，是不是有这种要求，一开始没有明确的定义它。这两个项目之间需要一个沟通，相对来说如果B项目能够及时告诉A项目，我的设备必须整体搬进实验室，也许A项目在没有完全竣工的情况下可能做一些大门的变更。

　　这个冲突的影响直接范围是这两个项目，它间接影响到新设备的供应商，实验室的工程承包商，XYZ公司在经济上受到损失。初步的趋势现状就是两个项目经理在互相指责对方，没有人愿意承担责任。最好的结果大家可以达成和解，和解以后项目继续，最坏的结果僵持不下，工期可能被拖延，因为牵扯到承包商，承包商不可能无限期支持你的工程，他一定会根据时间来要你的费用，这个时候可能双方会有一些付款上的纠纷。可能最坏的情形是到法院打官司。但是怎么样解决这些事情。第三步就进入辩证的状态，我们想哪些方法行之有效影响最小，会是各个受影响的方面都可以接受的状态。

　　给大家一个简单的思路，首先看可能的解决方案是什么，效果怎么样然后评估一下。然后我会把解决方案排列一个优先级，一二三四哪一个是我最优先选择的，然后把范围比如我只考虑前三个解决方案，范围缩小以后我还会再做一次评估，这些真正会减少这些影响吗？再做方案的确定，之后还做一些风险分析，因为我采取这些措施，可能还会牵带着引入新的风险，或者新的冲突，在这里我要做一个充分的论证，是不是完全可以将影响降低到最小。当这些都想清楚了以后，或者跟你的团队论证过以后，把你的最佳方案拿出来，后边是实施。

　　实施方案就是及时的调解，寻求双方都可能接受的短期方案，这里A和B的项目经理的确像我们之前讨论的那样，他们其实是通过一个充分的沟通，共同与公司的高层进行沟通，争取尽快获批这个项目变更。因为项目变更有一个变更流程，通常一个变更流程都有一个审批时间，这个时间拖的越长，影响会越大，在这里双方一定要达成共识，他们其实站在同一样的战壕，不管是谁的责任影响到两个项目，最终两个人的业绩都会受到影响。这个时候只能是并肩作战然后争取到高层的理解、支持，将变更尽快的拿下来。变更被批准以后，就可以改造门，其实不是一个很复杂的东西，我们只是做一个意思来说，再去更新一些设计的文件，然后从新验证。医药企业的QC实验室的验证是相对比较复杂的过程，因为他牵扯到无菌温湿度的要求，实际上两个项目中间经历了很长的时间。最后就是标本兼治了，因为我不仅仅是解决了一个眼前的矛盾，还要看中长期这双方项目经理A、B两个项目组是不是还会有这种互相紧张的状态，两个项目经理人应该主动和对方沟通一下，去看一看我们可不可以通过这个事情做一个总结，以避免将来还产生类似的情况。但是这个项目可能在这个门改完以后就结束了，如果这个项目还在进行中就可以避免类似的冲突在未来发生。持续改进行动计划是不是有必要，当门改造完了，设备进入到QC实验室的时候，有可能影响到温湿度的状态的变化，甚至有可能影响到无菌的状态，影响到项目A的最终验收合格，所以说双方还是要做一些充分的沟通，在每一步行动计划要充分考虑到对各方面的影响。

　　有效沟通和团队建设，强调团队建设也很重要。在我的项目管理经验中，如果能干系人或者说利益相关人能够坐到一起，能够经常吃吃饭、聊聊天在一个很放松的气氛互相了解沟通，甚至是一种有益的状态建立起来，这样对项目实施过程的阻力是最小的。团队建设中，我想强调的是，在调理这方面随时都可以用，没有冲突的时候可以去防患于未然，当大家的关系都非常好的时候，冲突可能影响到最小。举个例子说，我愿意做一件事情，我可以找到一百个理由做这个事情，我不愿意做一件事情，我也同样可以找出一百个理由不做这件事情。意思就是当你的合作方跟你关系很好的时候，他愿意配合你，这个事情他一定可以找出一百个理由甚至更多来支持你，但是如果他不愿意配合你，他也同样能找出所有的理由来反对你，不支持你。平常把关系做好了，实际是项目经理应该做的一个很重要的事情。

　　后面就是反馈了，这个我之前讲过了，最后如果行不通怎么办？马上就要调整，馈这个环节是尽可能使项目经理得到提升的关键地方。在过去大概五年的时间，我管了几十个项目，我认识的很多项目经理告诉我，他们的管理能力成长并不与与他做的项目数量成正比的。因为每做完一个项目，他都会在最快的时间去加入另外一个项目，几乎没有做过任何整理。我这里想讲的是，经验教训总结不仅仅是说你的教训，包括一些积极的东西，善于把他总结出来，是对自己和对项目管团队的负责任的工作，这个对公司的知识库的建立也非常有用。只有善于总结，我们才能够成长。不要惧怕冲突，不管冲突发生的时候解决了还是没有解决，适时做总结就一定会有提高。