《CIO是如何说服CFO的》

《CIO是如何说服CFO的》
  今天是明峪公司CIO王宇航与CFO寇德仁对“分销系统集中管理”的议题做出裁决的日子。到目前为止，他们已经在这件事上耗了一周的时间。

　　明峪是一家生产消费品的企业，和很多公司一样，他们的产品通过经销商卖给客户，在全国建立了很多办事处，来管理和指导经销商销售。

　　为了加强对办事处的管控和及时了解库存、订单、发货以及应收账款的信息，2个月前，明峪公司在CIO的带领下，为办事处实施了分销系统，下一步，王宇航要把经销商的往来账款信息全部集中管理。

　　流程必须修改

　　用信息化进行集中管理，原先的流程必须修改，否则分销系统的实施就没有意义。明峪公司的经销商在总部和办事处都有提货业务，整车货物从总部发出，零星货物是从办事处发出。各记各提货的往来账，这样一来，人为造成一个经销商有二个往来账户。办事处会计每天和总部沟通最多的就是“今天谁到账了，谁的往来账户还有多少钱？”。

　　王宇航把想法向公司的常务副总汇报，常务副总说，他对具体业务和流程不清楚，无法下结论，指示CIO和相关部门研讨。如果相关部门同意，流程修订没有问题。

　　王宇航希望通过整合分销系统，把流程重新梳理，经销商的两个账户合并为一个，所有的到款信息由财务部门统一录入。这样，总部可以监控所有经销商的应收账款；办事处也可以随时向经销商提供所有的往来明细，提高了对经销商的服务水平。

　　沟通遇到难题

　　王宇航企图全体总动员，在最短的时间内把项目搞定。但是结果远不及想象的那样如意。

　　王宇航把思路和相关部门做了沟通，其它部门都非常支持，但财务部门对这个项目亮了红灯。“所有的到款单都是财务录入，我们的工作量加大了”，“上周的瘦身运动财务部门被强行精简了好几个人，工作已经非常忙了，现在又增加了工作量……。”

　　初次受阻，王宇航早有心理准备，他用了几个晚上准备，使自己尽量站在寇德仁的角度来想问题。“分销系统集中管理”尽管录入所有到款单会增加一些财务人员的工作量，但由于往来信息的共享，同时也会减少财务部门为办事处服务时间，平均来说，并没有加大财务的工作量。

　　花了几天时间，王宇航把新流程涉及的细节都考虑了一下，把财务可能提出的问题也做了准备，然后王宇航确定了今天上午，再次与财务部门进行讨论。

　　令人沮丧的是，会议并没达到王宇航预想的效果。财务人员在寇德仁的引导下，提出很多细节问题。IT部门尽管作了精心的准备，到底对财务管理的细节不是很清楚，最终“月底转账”的问题让王宇航听不明白、解释不清，会议进行到中午只能暂停。

　　利用中午时间，王宇航把问题搞清楚了。为了增加胜利的砝码，王宇航又通知了相关几个部门参加下午的会议。令王宇航失望的是，寇德仁推托有事没有参加。在下午的会议中，王宇航对新流程进行了详细解释，并对上午提出的问题做了解答。财务部门也许是群龙无首，表示要把会议情况通报给寇德仁，让他来决定。

　　CFO成为最大阻力

　　在王宇航眼里，这位CFO没有大局观，完全站在本部门立场上，抱着多一事不如少一事的态度。下午的会议因故不参加，已说明了他的立场。

　　王宇航为难的是，寇德仁是企业的老人，年龄比较大，对新事物没有积极性。寇德仁对前一阵企业瘦身做法本身就有抵触心理，再加这次“集中分销管理系统”的实施，他更加难以接受。

　　王宇航感觉无法从正面说服他，很犯难。他想，如果把这件事向常务副总汇报，担心领导最关心的是销售业绩，对这块业务不了解情况，很难说会做出什么判断；即使领导同意了新流程的执行，以后项目的推进涉及到财务的地方还有很多，如果把寇德仁得罪了，王宇航担心对今后项目推进非常不利。

　　如果这个流程不改，分销项目的作用将大打折扣，对企业也是个巨大的损失。

　　夜色降临，王宇航伏案桌前深思，该怎么做才能避免危机呢？（刘梅）

　　◎ 点评专家

　　赵春雨 永恩投资（集团）有限公司达芙妮中国总部信息总监

　　欧阳红涛 北大纵横管理咨询公司咨询顾问

　　张航 皇明太阳能集团IT经理

　　徐志宏 杭州联华华商集团有限公司信息部主任

　　不要企图一次解决所有问题

　　项目实施的时候，一定要事先和公司高层、平级达成对项目的目标、价值、成本的认识，统一实施框架和方法。

　　从案例描述上来看，明峪公司CIO王宇航所遇到的问题可以分为4类：系统的价值没有对高层阐述明确；技术变革与流程变革集中处理，风险过大；在项目的控制上时间风险控制有问题；在变革的过程中公司没有完成统一业务目标和实施方式。现在来具体讨论每个问题。

　　首先看对系统价值的理解。CIO王宇航主持的这个项目，公司常务副总或其它高层还没有非常明确的价值认定。不仅对“影响销售”产生担心，没有从眼前和长远的未来予以明确，而且，系统的价值远远没有宣传清楚，同时，系统的对公司的运作成本的影响也没有非常明确。从而导致公司最高管理层的支持不是非常有力。

　　由于CIO与CFO的地位问题，经常是CFO占据优势地位，所以，高层的支持是非常重要和关键的，宁愿准备好了不使用，也一定要准备好。王宇航需要重新评估系统对公司各方面的影响，首先与公司最高层达到一致的意见，特别是关于成本、效益部分。

　　其次，在技术变革（IT新系统的使用）和流程变革上，没有处理好流程变革为主，系统变革为辅的关系。原则上使用新的IT系统实际上是改变业务运作流程，在IT系统没有正式实施之前，必须要对流程变革做好定位。而流程变革根本上是调节不同部门之间的利害关系。

　　如果各个部门采取有效的双赢合作，项目就会非常幸运地实施并取得成功。实际上，绝大部分项目都是需要进行“利益斗争”，达成都可以接受的条件才能进行下去的。

　　这次，由于财务部不支持的拖延行为，导致项目很难进展，借口是“工作量增加”，本质上是原来没有沟通好，同时也使“部门利益”“受损”。在系统实施时，这种事情是极为常见的。此时，可以通过IT系统本身的变更来避免所谓的“流程变更”，使“部门利益”受损——以后再逐步进行流程优化或变更。

　　针对这次的“把经销商的往来账款信息全部集中管理”这个目标，可以用IT系统的手段使得总公司财务、办事处财务仍然按照原来的流程工作，但是目标仍然可以达到（使用实时在线的统一系统平台和经销商的账号管理，总公司和办事处财务人员同时操作同一个数据库：人员分布而数据集中）。等以后系统平稳运作后，进行成本效益分析，看看是否可以把财务人员集中。

　　再者，项目的时间控制上，对于需要进行组织变革、流程重做的工作，必须在IT系统正式实施之前完成，避免在实施过程中的时间风险。

　　由于公司高层的决策对项目的风险是最大的，所以，在项目设立的时候就必须就企业的组织变革、流程变革、成本影响（工作量和部门利益关系）构建一个指导性的框架。

　　就这个项目中，针对财务部CFO提出的工作量问题，如果事先有框架性方案，就容易解决。现在再解决这个事情，就会陷到具体的“泥潭”中，对项目有严重的影响。现在是需要尽快摆脱这个困扰，有可能会牺牲一些成本或流程的变革，留待以后解决。

　　最后，由于公司在项目设立的时候没有达到一致的业务目标和实施方式，在项目的进行中，各种利益冲突就会暴露出来，甚至一个很小的问题就会影响项目的开展。特别是在与平级部门的合作过程中，所谓的“沟通”有时是很难奏效的，甚至会遇到故意拖延或者找茬不解决。

　　这个时候必须通过公司高层形成共识，对相关部门施加压力，“赶鸭子上架”；同时还需要提供有效的成本或者利益分析报告、合理的实施过程，以推动项目的进展。

　　CIO王宇航采用的发动群众的方法在某些方面类似“群众革命”，如果高层还没有达成一致，这种方法会出现严重的问题；如果高层、同级管理人员的意见一致了，就要充分发动群众了。企业里面一样，任何“变革”肯定会有成本的、有牺牲的，关键是看“谁”支付成本、“谁”被牺牲了。在这个问题上， CIO们需要有一定的政治手腕。

　　总体来讲，在项目实施的时候，一定要事先和公司高层、平级达成对项目的目标、价值、成本的认识，统一实施框架和方法；对不同的部门、不同态度或者不同支持程度的员工，采用合适的推动方式，以企业业务成功为核心，达到项目预定的目标、完成业务的变革。

　　*应当尽早让企业高层参与

　　在企业内部，关键业务的发起人应该是主管领导，而推动者应该是企业的最高领导人。

　　息已经成为企业最宝贵的资源之一，尤其对于竞争比较激烈的行业，如：IT、房地产、快速消费品等，在这些行业内，资金、人才、技术等资源都被信息资源相对弱化，能否对企业内部和外部信息进行及时、有效处理，已经成为企业的一种新的核心竞争能力。

　　毫无疑问，作为案例中的这家消费品生产企业，对各种信息进行集中管控，对企业进行信息化管理是必不可少的，问题是如何有效地推动信息化建设。如果连项目的推行都无法实施，那么再好的构思和方案都是空谈。在本案例中，CIO遇到的最大问题就是信息化实施遇到了阻力，而这种阻力来自信息化的另一个关键主体——CFO.

　　笔者曾经为国内一家大型上市汽车配件企业（A公司）提供过流程再造咨询服务，这家企业也遇到了类似明峪公司的问题。A公司生产的是汽车的电子仪表配件，主要客户是下游的汽车总成厂。过去，A公司是采取直销的模式，直接对总成厂进行供货，一直没有什么大问题。后来公司品牌知名度高了，在维修的散客市场有了一定的品牌效应，不少修车的客户指名要换该公司的产品。A公司了解到这一情况后，就进入维修市场，开始零售业务。

　　但A公司一直是纯生产型企业，对汽车整车厂又采取的是直销的方式，双方的合作单一而稳定。由于公司原来并没有直接面对市场的营销经验，就采取了代理商销售模式，后来公司发现，代理商的实力越来越强大，完全把握了公司的销售渠道和终端零售客户；再加上公司对代理商管理经验很少，居然出现代理商私自提价，与公司发货部门勾结虚报损毁吞货，甚至直接批量骗取公司货物然后走人的现象，让公司蒙受了巨大损失。

　　公司高层意识到了问题的严重性，请咨询公司出谋划策。考虑到A公司的实际情况，咨询公司对纯代理的营销方式进行改进，在代理商的基础上加了一级管理机构，即分销中心。

　　将全国的维修市场划分为几个大区，每个区建立一个分销中心，由各个分销中心管理下属的经销商，建立经销商管理机制，对经销商资质进行审查，清除不合格的经销商；同时各分销中心与公司总部签订经济责任状，既要完成销售任务，又要把各种费用和损耗控制在一定范围内。通过这种改变达到了很好的效果： A公司长期居高不下的销售费用降低，应收账款比例下降，销售额提高了。

　　笔者举这个例子是想说明：业务模式改变，流程就必须改变。与明峪公司不同的是，A公司是由集中向分散改变，明峪公司是由分散向集中改变。所谓“兵无常形”，不同的行业、企业，采取的管理模式肯定是不同的，信息流的走向也是不同的。

　　在本案例中，明峪公司出现问题的实质是什么？

　　表面原因是CIO和CFO之间的沟通不畅，实质是流程优化或再造过程中的不同流程主体利益群体间的冲突。我们知道，在企业的实际运营中，流程的调整，往往就意味着相应权利和责任的调整。这种本质性的冲突由当事人双方自行调整是不可能解决的，必须由第三方更权威的力量进行平衡。

　　CFO不愿意合作的可能原因：

　　1、因为对新流程的理解不透彻，让CFO感觉新的举措将会影响财务部门原有的地位，从而影响CFO的某些权威；并且感觉这种权威将会向CIO转移。换言之，CFO将CIO视作了一种威胁。

　　2、具体实施过程确实会增加一部分工作量，如果对新流程的宣贯、理解不到位，相应部门员工也会有一定的抵触情绪。

　　3、CFO与CIO是平级员工，由CIO发起并直接推动的工作，会让CFO心理上觉得难以接受，产生“受平级人员指挥”的感觉。当然，这就与CIO的工作技巧和CFO的心胸有关了。

　　那么如何解决王宇航的问题呢？

　　在企业内部，关键业务的发起人应该是主管领导，而推动者应该是企业的最高领导人。王宇航的问题在于没有得到公司主要领导的充分支持。像流程优化这样涉及企业整体系统调整或者需要各部门密切配合的企业行为，仅靠一个部门是很难独立推动的。

　　我们可以想象：原有的分销系统是两个中心，一个是公司总部，一个是办事处，而改进后的分销系统变为一个中心，即公司总部直管。原有的信息流是两个通道：经销商分别对应总部和各办事处；现在的信息流变为一个通道：经销商直接对应总部。相应地，涉及流程调整部门的责任、权利、工作量等都会改变。

　　如果王宇航事先向公司常务副总全面、细致地说明即将实施的“集中分销管理系统”对公司的重大意义，并得到常务副总的亲自推动，那么效果就好得多。任何事情都是这样，一旦形成僵局，要破局将会非常麻烦。

　　如果一开始就由常务副总主持召开上新系统的高层领导专项会议。在会上，一方面由常务副总亲自说明上新系统的必要性和对公司产生的新价值；另一方面由王宇航对大家进行新系统专业性的培训，对新系统进行充分的解释，那么大家接受起来就容易得多。

　　同时，在公开的会议开始之前，王宇航就应该判断哪些部门将会对新系统有较强烈的反应，并提前与这些部门的领导人进行充分、细致的沟通，争取将问题解决在会议开始之前，而不是突然抛出一个大方案。

　　现在，王宇航应该私下与CFO进行一次推心置腹的长谈，化解对方的抵触心理，深刻了解对方不愿意合作的原因是什么。如果是笔者上面猜测的原因，那么更应该向对方坦诚地说明自己改变原有流程的初衷，让对方能信任自己，进而转变态度。最坏的打算：寻求公司最高领导人的权利支持。

　　主导项目要争取强势

　　IT部门主导的信息化项目，IT经理一定要强势，否则王宇航应当在项目启动前把主导权给其它部门领导或某个副总。

　　这个案例中发生的事情有一定的普遍性，我也看到了自己企业的影子。这是个IT部门主导的信息化项目，比业务部门主导的难度大些，对IT经理的要求更高，IT部门一定要了解业务，甚至对细节也要关注；同时要取得业务部门的支持，避免业务部门产生“IT部门手伸得太长”的想法，尽量把功劳都归于业务部门。

　　根据案例，可以得出这样几个推论：

　　1.王宇航要做的事情对整个企业是有利的，技术上也完全可以实现，手工状态下，明峪公司的财务管理水平是较低的。

　　2.IT经理对业务还是比较熟悉，建议也得到了财务部以外其它业务部门的认可，财务部反对的理由是放不上台面的。

　　3.“寇德仁对前一阵企业瘦身做法本身就有抵触心理”说明寇德仁对公司的企业文化并不认同：“上周的瘦身运动财务部门被强行精简了好几个人”说明他在公司的地位并不强势，领导对财务工作并不满意：“年龄比较大，对新事物没有积极性”，现在几乎所有企业的标语中都会有“创新”一词，如果寇德仁没有特殊背景，在明峪公司可能没有晋升空间，能保住现在的位置已很不错。

　　如果流程不优化，项目基本离失败不远，作为王宇航一定要让自己的建议得到通过，IT部门主导的信息化项目，IT经理一定要强势，否则王宇航应当在项目启动前把主导权给其它部门领导或某个副总，但现在已来不及，现在有三个策略：

　　1.上策，说服寇德仁支持自己的工作。寇德仁现在应该有些怨言，王宇航是否能私下和他沟通，让他有个发泄的机会，同时站在寇德仁的立场上，说明对财务的有利之处，可提高财务管理水平。如果拉进了双方的关系，问题自然解决。

　　2.中策，借领导和其它部门的力量逼寇德仁同意。对企业有利的事情领导一定是赞同的，寇德仁的反对理由站不住脚，加上其在企业并不强势的地位，我觉得常务副总最后会支持王宇航。在企业里尽量要少树对立面，但既要做事又要做老好人，难度太大了，从老板角度看，企业不需要一堆搞平衡的人。

　　3.下策，流程维持现状。去实施流程不优化的信息化项目，实在是吃力不讨好的事情，这样的项目不做也罢，如果是为了混日子，另当别论。放弃项目主导权，即使将来项目成功了，对王宇航也是失败。

　　不宜当众和CFO发生冲突

　　CFO在企业中是一个很重要的角色，一般不宜在有下属参加的会议上与其发生正面冲突，这样，即使工作中有不同的意见，一切以企业利益出发，也容易做到求同存异。

　　如何能够跨越时空，从总部的角度真正做到对异地的分支机构或连锁店进行细致、及时而有效的管理，这已经成为目前跻身于大市场的企业家们的管理瓶颈。

　　分销管理软件系统能有效地解决异地分支连锁机构与总部之间信息反馈慢、管理效率低等问题，全面地将分支机构所有进销存、财务信息及时安全地汇总到总部，为总部提供决策支持，真正实现将异地分支连锁处于近在咫尺的管理中，实现总部与各分支连锁机构的一体化管理，实现信息共享、分散经营、集中管理的目标。

　　案例中明峪公司的经营模式也确实需要有一套适用的分销管理软件系统来实现分散经营集中管理，这是企业生存和发展的需要。

　　明峪公司的办事处已经在2个月前实施了分销系统，当CIO要“把流程重新梳理，经销商的两个账户合并为一个，所有的到款信息由财务部门统一录入”时，与CFO发生了意见分歧，得不到CFO的支持。

　　从保持业务正常开展的角度考虑，CIO可以对公司现行的业务流程再次进行系统细致的调研。对现行的业务流程存在的优点、缺点，听取业务、财务、办事处、经销商、公司领导层人员等各个方面的意见。一切从企业实际出发，现成的商品化分销管理软件的业务流程并不一定适合每个企业，各个企业在采用现成的商品化的管理软件过程中，一定会要对软件的流程、功能进行裁减和调整。

　　一般而言，商品化的分销管理软件会采用基于互联网的软件运行模式，通过互联网，能够实现所有分支机构和总部的数据实时共享。

　　案例中明峪公司通过在全国建立的很多办事处，来管理和指导经销商销售，这种业务处理模式的建立和运行，有其合理的方面，案例中“流程必须修改”的诉求值得推敲。

　　借助基于互联网的分销管理系统，设置好系统的基本配置参数，设计好各个经销商在分销系统中的往来账户，针对现实存在的一个经销商有二个或多个往来账户的情况，可以借鉴财务会计科目设置的方法，在对现有的经销商资料进行疏理的基础上，在系统中设置经销商的一级账户（相当于会计的一级科目），将各个办事处目前在用的经销商账户作为明细账户，与经销商的一级账户建立关联。

　　通过合理设置操作权限，如设置好“操作员可使用的功能模块”、“操作员可管理的办事处”之类的权限，就可以实现各个办事处会计人员在各自的办事处通过互联网登入分销管理系统的有关模块，在经销商的明细账户中录入经销商在自己所在办事处发生的日常往来账务数据，没有必要将“所有的到款信息由财务部门统一录入”。

　　总部财务部人员也可以在总部登入分销管理系统，在经销商的明细账户录入经销商在总部发生的日常往来账务数据。可以根据权限，让办事处的会计人员和总部的财务人员都可以查询经销商在整个公司（所有办事处和总部）的全部往来账数据（一级账户数据和明细账户），可以消除“今天谁到账了，谁的往来账户还有多少钱？”的对账的麻烦，同样可以实现总部可以监控所有经销商的应收账款。

　　办事处也可以随时向经销商提供所有的往来明细，提高对经销商的服务水平的目标。

　　如此一来，绕开了财务部门反映的“所有的到款单都是财务录入，我们的工作量加大了”，“上周的瘦身运动财务部门被强行精简了好几个人，工作已经非常忙了，现在又增加了工作量……”的意见，可以将对业务的影响降到最小程度。

　　要与CFO沟通协调

　　CFO在企业中的地位和作用是不言而喻的，在我国的许多企业中CIO与CFO还不是一个相同重量级的。案例中，CFO对前一阵企业瘦身做法有抵触心理，新的流程提出所有的到款单都要财务录入这样的调整方案，更加大了实施的难度。

　　作为案例中的CIO，要想让CFO认同自己的意见，需要讲究沟通的方法，可以采用会前个别沟通，把自己的想法与CFO做充分解释，对于一些专业性较强的术语，更是要想办法用通俗易懂的语言或例子解释清楚，也要认真倾听CFO的意见，弄清楚他的真正意图。对于他们提出的一些系统使用中的所谓“问题”，在系统功能上、权限设置上、操作规程上以及操作的方便性等方面充分的了解，尽可能给他们使用系统提供方便。

　　从本案例看，可以收集一下财务人员目前的工作状态中，用于处理经销商往来账务的工作时间，统计汇总分析各地办事处的经销商往来账务数据等工作所花费的时间。

　　如果采用新流程，各个岗位具体操作的工作内容会有变化，岗位的忙闲有变化，从数据采集录入、汇总统计分析这一条工作链来看，总的工作所花费的时间会比原来的少些。更重要的是，提高了数据的及时性、准确性等数据质量。收集这些数据后与CFO进行个别的交流沟通，可能会改变他的看法。

　　CFO在企业中是一个很重要的角色，一般不宜在有下属参加的会议上与其发生正面冲突，这样，即使工作中有不同的意见，一切以企业利益出发，也容易做到求同存异；有些问题，双方个别沟通无法取得一致的，可以在公司领导班子会议上进行阐述、分析和讨论，形成决议，这样贯彻落实起来会有效些。