通过上一篇关于微软测试经理Francis Zhou的采访，我们大概了解了他在软件测试方面的一些成长故事。在任何一家公司，你光遇到一个好的经理还是不够的，还需要好的“战友”和成长环境。于是我们继续请微软测试经理Francis Zhou来谈谈微软在软件测试方面如何招募人才和培养人才的。

        测试经理必须保证“招进来的人要比自己聪明”

        除了技术类的工作以外，测试经理另外一部份重点工作是组建及维持测试团队。微软的成功有很大一部分来自于对人才的重视，而这种重视在招聘期间就可以体现出来。微软每一个正式员工都是经过了很严格的面试才成为正式员工的，而测试经理作为资深的管理人员，招聘与面试自然是少不了的。

        Francis说：“我们组的每一个测试人员我基本上都曾经面试过，而且如果对方是测试组长或者经理我一定会参加，因为对方很可能会成为自己的接班人，而我必须保证我招进来的人要比他聪明。仅仅把一个员工招进微软是不够的，做为领导我们有责任为员工创造环境而使他们能最大化的开发他们的潜能，其中也包括对员工事业路线的辅导。”

        提到微软亚洲工程院在培养测试人员上的特点的时候，Francis指出微软就是给个人贡献者和职业管理人员都创造成功的机会，让他们得其所好。其实这也是微软多年来一直提倡的内部管理理念。除此之外，他们也强调对测试的重视，以及将测试人员与开发人员同等对待的理念。这些政策使由测试、开发、PM组成的团队能更有效的在一起工作，从而间接的提高了产品质量。

        最宝贵的经验和教训在人才招聘和管理上

        一个团队的成功离不开他的管理者，但是不是所有人都能成为管理者。成为管理人员之后，很多最宝贵的经验和教训会来自在人才的招聘及管理上。在这点上，Francis的失败给他带来的经验比成功宝贵的多。第一次教训是在刚刚做测试组长后不久，有一个以前做手工测试做的很出色的员工调到了他的组里。因为他们测试的是API，因此他向开发测试软件转行。这次转行做的很费力，他个人和其他组员都受到了一些负面影响，而开始他以为是个时间可以解决的问题，只要他在上面花更多的时间和精力就能解决的。但后来经过一年的失败他最终还是换到了另外一个更适合他特长的团队。

        Francis说：“这次教训使我从反面认识到为一个信息工人找到适合他而且他喜欢做的工作是多么的重要。打那儿以后我更加注重员工的兴趣以及特长，为他们创造能最大发挥他们潜能的工作环境。”

        IT企业长久发展必须能为个人贡献者和职业管理人员都创造成功的机会

        在任何一家企业，根据每个人的不同特质安排不同的工作，不一定每个人都要成为管理者，技术路线和管理路线都应该是可行的。Francis刚成为测试经理以后，寻找能接替他工作的测试组长时发生了一件事情。那时有一个员工工作很努力，技术上也很强，所以顺理成章就叫他做了组长。但之后不久就发现他在带头和管理团队方面并没有想象的那么在行，他自己为这责任所产生的压力导致病倒，而组员也为此变得有些群龙无首。最后通过大家的努力这个项目按时完成。

        Francis说：“从这一次我体会到了一个好的技术人员不一定就会是一个好的管理者，而一个IT企业要长久发展就必须能为个人贡献者（individual contributor）和职业管理人员都创造成功的机会。从那儿以后我加强了为个人贡献者创造机会，能让他们不必成为管理人员也能成功。”

        采访后记

        采访之后闲谈，记者得知在微软，测试是一个必须的环节，不是可有可无的。而且在招测试开发人员时所用的标准是跟开发人员一样、甚至更高的标准，因为要一个出色的测试人员同时也是一个出色的开发人员。其次是对软件开发流程的重视，在开始测试前有测试设计文档，而在软件生命周期的每一步都明确知道测试队伍的任务。这两点是国内软件企业应该研究以及学习的，当然也要根据自己公司的实际情况去适当改革、引进。

        说到最喜欢的书，Francis认为”Lessons Learned in Software Testing“是一本作者们把在现实工作中所积累的经验提炼后写出来的有效参考书，里面有很多值得引荐的经验教训，比起那些光谈理论的软件测试书籍实用的多，是本好书。