5 制订实施计划
经过对目标机构和选用工具的评估，工作小组可以制订出一份完整的工作计划作为下一阶段的行动纲要，同时也是向上级主管汇报，取得支持的有力佐证。
工作计划由如下部分组成：
必要性和影响因素
结合目标机构的开发过程组织和配置管理现状，论证构造或完善配置管理过程的必要性；根据所选配置管理工具的功能特性和供应商的实施支持，阐明新的配置管理系统可对目标机构的开发和管理工作带来改进和驱动。另外，对该配置管理系统和相应的配置管理过程对现有的人员、工序和管理等方面可能带来的影响作出适当的预测，以便减小将来实施时可能遇到的阻力。
配置管理目标和配置管理过程的构造成功标准
对正待构建的新的配置管理过程制订出一个较为长远的目标，即要达到哪种控制程度，加强哪些方面的管理，是否按照相关的国家或国际标准实施，达到何种级别等等。
另外，对构造配置管理过程的工作本身，如前所述应当作一个项目来做，因此也必须制订一个明确的完成标准。该标准应该在本小组内部统一并获得上级主管认可。
人员组织和分工
进一步明确工作小组的组织成员和成员关系，为每个成员分派相应的任务和职责。这些任务应该具体、细化到可操作的程度，如张三负责与某部门接洽，了解原有某一管理规范，李四负责试验环境的准备工作等等。进度计划
罗列出构造过程中所要解决的问题，设置里程碑。风险管理
预测构造过程中可能遇到的外在困难因素，如硬件短缺、平台差异、与相关部门冲突、试验项目的特殊性等等。为这些风险因素设计出降低或规避风险的方法。6 定义配置管理流程
配置管理流程是软件开发机构进行配置管理的依据，也是配置管理构造工作小组的最重要的工作成果。配置管理流程规定开发过程中需要做哪些配置管理方面的工作，由谁做、如何做。前两个问题有较为通用的答案，在后文将会涉及，第三个问题则必须根据目标机构的具体情况解决。
制订配置管理流程的方法是：通过对目标机构的调查、评估，定义现有的配置管理流程，由配置管理技术专家对它进一步分析，结合常规的配置管理方法制订出新的流程。之后，依据选定的配置管理工具的功能，将新流程中可自动化的环节交由配置管理工具处理，其它环节由新制订的配置管理规范控制。
除了制订配置管理规范外，该小组还应制订出适合目标机构的配置管理基本章程。该章程应包括配置管理部门的设立、该部门的责能（通常是负责监督配置管理规范的执行情况，对配置规范进行完善，并担当日常的内部配置管理过程支持任务），定义配置管理过程与开发过程的协调关系，以及各开发阶段的开发人员构成、在配置管理流程中的责任划分等等。
一般说来，配置管理包括四个方面的活动：配置项标志，配置项控制（修改控制），配置状态报告和配置审核。配置管理规范的制订也应按这四个方面内容进行。每一个方面要考虑的问题是：
配置项标志
制订文档或文件编号、标记体系。
定义文档和文件之间的联系。
确定受控的配置项的取舍，如软件源码、硬件描述文件、中间文件、目标文件、测试方案、系统数据等等。
确定产品版本、基线的标志体系。
确定库程序的标志和管理机制。
配置项控制
确定产品的版本的演化策略，规定何时、何人创建新的基线，如何创建。
确定修改请求控制机构（CCB－Change Control Board） 的人员组成、职能、工作程序。
确定修改请求的处理流程和终止条件。
确定修改请求处理过程中各开发人员的职能。
确定修改请求和所生成的结果的对应机制。
确定文档的修改方式。
确定配置项的提取方式。
配置状态报告
定义报告的内容、形式、提交方式。
确定产品的发行事宜，包括发行时间如何确定、发行说明的生成发布方式、发行方式等。
配置审核
确定审核的执行人员、执行时机，审核的内容和方式。
确定发现问题后的处理方法。7 试验项目的实施
这一阶段的任务是选取目标机构中的一个现有项目，按既定的配置管理流程去进行开发和配置管理工作。这种试验的目的是在一定风险范围内，通过实地运作来确定所选配置管理工具、所制订的配置管理规范是否能满足目标机构的需要。要做的工作有：
选定试验项目
该项目应该具有一定的复杂性，但又有较强的独立性，不会对目标机构的关键项目造成重要影响。
选定试验组成员
通常应包括构造小组的部分成员和该项目原有的成员。
定义试验成功的标准和试验时间表
应以配置管理流程和项目开发管理过程的协同程度和总体工作效率为依据。
人员培训
包括配置管理工具培训和配置管理规范培训。配置管理工具的安装和项目环境的搭建
包括将历史代码导入到新系统中，将原有配置管理信息转换成新系统的形成，置于新系统控制之下；搭建项目所需的软硬环境等。
开发过程
按新的配置管理流程进行试验项目的开发，及时收集项目开发人员的反馈信息。调整配置管理流程
根据项目的进行情况和开发人员的反馈信息，找出新配置管理流程的不足，及时调整改进。8 全面实施
经过试验项目证实、校正后的配置管理流程就可以在目标机构的各个项目、各个相关工作环节中去应用、实施，最终使配置管理过程日常化、规范化。全面实施过程主要由配置管理部门根据新的配置管理流程来指导。配置管理过程构造小组的作用趋于淡化，主要起监督和支持作用。该小组在全面实施过程中逐步解散，小组中部分成员可转移到配置管理部门中去。
全面实施阶段的任务有：
组建或完善配置管理部门，并完成配置管理流程的移交。
由配置管理部门制订各个项目的配置管理实施计划。
进行全组织范围的配置管理系统和规则的培训。
帮助各个开发项目向新流程转移。
进行日常的监督、抽查、评估和规范的完善工作。
10 结语
配置管理过程的建立是一个复杂而漫长的过程，因为它受软件开发机构的许多方面的影响，包括技术、设备、项目、制度、人员、文化等因素。就象其它任何新事物的出现一样，在一个机构内刚刚建立的配置管理过程必然会受到各方面的挑战和考验，因此需要有一个适应、融合的过程。另外，配置管理过程的建立也不是一件一劳永逸的事情，不同机构、同一机构在不同的发展阶段或不同的项目中会有不同的配置管理细节，这些都需要配置管理部门在长期工作过程中对配置管理过程不断调节、充实、完善。
