简介

　　许多测试管理者是从技术部门进到管理阶层的。尽管他们有可能受过很多测试或软件工程的培训和指导，但他们还是很难经常从失败和错误中学到管理技巧。作为一个管理者，你有两项基本工作：找出为你工作的最好 的员工并且建立一个能够使员工完成工作的环境（使他们最好地完成工作）。这篇文章讲述了一些我学过的关于这些管理工作的经验。

　　总是那些人――帮助人们最好地完成工作

　　1. 为工作雇佣最好的员工

　　我遇到许多管理者，他们要雇佣的员工仅仅是他们上一个雇佣的翻版。作为一个测试管理者，你必须对你需要什么人做出评估。假设现在你的部门满是极好的探索型的测试员。如果你还要雇另一个探索型的测试员，也许比你现在的要好，但是他对你的空白领域有作用吗？也许有，也许没有。

　　工作的最佳人选也许就是你现在这个小组里所没有的类型。最佳人选或许并不“适合”你通常的工作方式。作为一个测试管理者，雇佣一个最佳的员工要用发展的雇佣策略，面试时要检验他是否符合这个策略。这可以让你找到最适合这份工作的人员，他能够完成必要的工作。

　　2. 安排每周与你的每个小组成员在不被打扰的环境进行谈话

　　最为一个测试经理，主要工作之一就是定期评定你的组织做了些什么并且是怎样做的。你还要为你的员工做一个报告，关于充分了解他们正在做什么和他们是怎样做的，以此来给做他们正式的和非正式的工作成绩考核。如果你没有了解到每个人的动态你就不应该对你的报告满意。

　　我定期地给我的小组成员每周在不被打扰的条件下做一对一的谈话。（当我管理12个员工的时候，我安排在另外一周会见另一些人）。我每周用30分钟来和每个员工谈谈他们的工作：他们工作中的问题或是意见；他们是否需要帮助，他们的表现和他们达到目标的兴奋。我一般安排一周的某天来进行一对一谈话。我事先安排出和每个人的特定时间，接下来我亲自会见他们每个人。如果我们不能把所有需要谈到的细节都包括，我们会安排另外一个时间来继续。

　　许多管理者说他们没有时间在一周会见每一个员工来谈他们的工作。据我的经验，如果我不能安排时间和我的员工进行每周的谈话，他们会来打扰我的工作，因为他们无论如何还是必须要来找我。

　　如果你安排和你员工的谈话，你必须减少计划外的打扰（既有他们的也有你自己的），并且更多的了解他们在做什么。当你清楚你的小组正在做的，你才能更有效率地帮助他们明确优先应该做的工作，重聚资源，重新计划工程的部分，排除障碍等等。

　　3. 假定员工知道如何完成他们的工作的人员

　　因为很多管理者起初做的是技术工作，他们知道他们的员工现在从事的工作。他们认为他们现在知道。如果你已经管理了两三年，你也许还没有你的技术员工知道的多，尤其是怎么样完成日常工作。

　　你或者你的前任者雇佣你小组的员工。假设你雇佣这些人因为你认为他们能够完成工作，如果你设想每个人都知道如何完成他们的工作，你将得到比假设他们都不知道怎么完成的更好的效果。即使有些员工在无论你设想是否都能成功完成工作，但是有些员工将会被你对他们的想法所影响工作。

　　因为我知道我的员工都知道怎样做他们的工作，我给他们分派任务。问他们是否需要帮助，然后留他们独自完成（除非他们寻求帮助）。我的意思并不是你不应该在他们工作的时候和他们说话，你只是不该打扰他。打扰可以分为几种不同的形式：

　　· 如果你在不知不觉的情况下来到他身后，来到他的肩膀旁边，问他：“进行的如何了？”，尤其是在他们绞尽脑汁仍不得其解时， 这将仍然不能使你对他们的要求达到。

　　· 如果你每天都问，更糟的是每个钟头都问，他们是如何做的。这看起来就像对你员工进行微机管理，很惹人烦。毕竟，你没有工作要做吗？另外， 他们会以为你认为他们不知道该如何完成工作。

　　· 如果当他们没有问你意见，你说“我会用这种方法”。这种予以打击的帮助不会有用。

　　· 如果你不确定怎样能知道你的员工是否胜任，和每一个小组成员商讨寻求帮助的时机。每个人，包括你自己，应该选择一个规则来知道他或她什么时候成为了一个令人讨厌的家伙了。我的一个客户有一个15分钟法规。如果有人在某方面令人讨厌持续15分钟以上，他就必须停止并且和别人谈谈他的工作。

　　当你分配工作时，问问你的员工是否明白该做什么，他或她是否有方法完成。确定工作进程，如果员工遇到麻烦，他应该主动找你寻求帮助，但是如果你坚决干涉，你的员工将会把找你寻求帮助作为最后的解决方法。