倡导内部竞争
鲍勃·加尔文（BobGalvin）和他的继承者坚信，竞争带来卓越。克里斯·加尔文（ChrisGalvin）解释道，由于摩托罗拉当时并没什么外部竞争，“我们必须倡导内部竞争。”例如，领导层一直都通过奖励表现最好的部门来促使各个部门展开竞争。
这种内部竞争使得两项互补型业务在鲍勃·加尔文时代及以后蒸蒸日上。摩托罗拉的通信部门负责为政府机关和企业客户打造网络、无线电广播设备和手机，半导体部门则负责向通信部门和诸如苹果的企业提供芯片。
由于久久没能顺利进入日本市场，鲍勃开始将目光投向中国，预言该市场最终会超过日本。因此，在中国进行市场改革之时，他开始实施行动。
中国官员最终同意让摩托罗拉在该国设立工厂，前提条件是：摩托罗拉教导其中国员工和供应商如何为各国客户生产良好的产品。鲍勃知道中国终会慢慢复制公司的技术，与摩托罗拉竞争，但他也觉得中国市场巨大，极具吸引力，即便牺牲一小部分蛋糕，该市场也是值得投资的。
因此，鲍勃坚持让摩托罗拉将最好的技术带到中国，让公司在那里的工厂按照最严格的标准进行生产。包括国有公司在内的数百家中国供应商学会了如何用摩托罗拉的方式展开运营。那些供应商也将学到的东西广泛传播出去。摩托罗拉还帮助中国建立了首个国家通讯网络，而且使用的技术比在美国使用的还要先进。总而言之，摩托罗拉帮助中国形成了一个大工业中心，做出了比任何其它跨国公司都要大的贡献。
难怪鲍勃·加尔文在很多摩托罗拉人眼里几乎就是上帝。
发明手机
在摩托罗拉无数的发明当中，最具变革性的无疑是手机。1960年至1967年担任芝加哥警察局长的奥兰多·威尔森（OrlandoWilson）的要求给该公司带来了发明手机的动力。该城市当时暴力犯罪盛行。威尔森希望让巡警走到街上巡逻，同时他也希望他们在街上也能够保持联络。
库帕等人想到了一种解决方案：基于无线蜂窝网络的手机。鲍勃·加尔文意识到，这种设备的市场有望延伸至执法以外的诸多使用场景。因此，他投入了1亿美元的研发资金。1973年，库帕用靴子般大小的原型机拨通了第一通电话——拨给了竞争对手AT&T的贝尔实验室。
最终成品DynaTAC直到1984年才做好进入市场的准备。迪南诺说，在那之后，手机业务“呈爆发式增长”，“它成了公司、产业乃至整个国家的热门行业”。
不过，它也给摩托罗拉的企业文化注入了“有毒元素”。原来处于领先的公共安全部门员工眼睁睁地看着手机部门夺走了奖金，眼睁睁看着他们大肆庆祝。手机部门员工拿到奖金当天便去买豪车。该部门的营销部还曾在一次庆祝派对中雇用男模特，用涂料将他们涂成绿色，让他们身着大大的美元符号，高唱“We’reintheMoney”（我们有钱了）。
“战争部落”时代
摩托罗拉所说的“战争部落”时代已然开启。“公司没有网络技术和手机技术的融合计划。两个部门完全独立运营，走向完全不同的方向。”
在网络市场，摩托罗拉是数字蜂窝技术的早期开发者。它的数字网络专利带来了相当丰厚的特许使用权收入。但其手机部门却迟迟没有从模拟手机转向数字蜂窝手机。
因此，摩托罗拉的网络工程师自行其是。迪南诺称，1990年代，与他共事的1000名工程师全都使用高通出产的数字手机。当时，高通是摩托罗拉在电信半导体行业的最大竞争对手之一。“整座大楼一台摩托罗拉手机都没有，”他惊叹道，“尽管该公司的另一个部门已经跟高通火拼多年。”
该公司的业绩那时候还未受此影响。得益于仍处于增长的手机业务，摩托罗拉在1994年跃居财富500强美国上市公司排行榜的第23位，营收规模达220亿美元，净利润接近20亿美元。1994年，摩托罗拉在美国手机市场的份额高达60%，无线业务为该公司贡献了近65%的营收。
不过，摩托罗拉即将跌下神坛。芬兰竞争对手诺基亚精明地转向了数字手机，借此成功超越摩托罗拉成为全球第一大手机厂商。它在网络建设上也变得很有竞争力。
1997年，摩托罗拉董事会召唤鲍勃的儿子克里斯·加尔文去领导公司扭转局面。对于该公司他比任何人都要熟悉：他在那里供职了近20年时间。他接过的是一家官僚主义严重的巨型公司——在全球各地有60项不同的业务，而且几乎全都增长乏力。他面临的另一个问题是：Iridium。
鲍勃·加尔文在1980年代末主张用Iridium卫星系统来提供蜂窝系统不能做到的全方位覆盖。为了开发该系统，摩托罗拉向一个投资额为50亿美元的联盟投入了26亿美元和大量的时间。然而，到Iridium最终在1990年代末终于做出产品的时候，人们发现其售价3000美元的笨重手机和每分钟7美元的通话太过昂贵。Iridium最终于1999年宣告破产。
时势也似乎与克里斯·加尔文处处作对。科技与电信股泡沫2000年开始破灭，摩托罗拉股价遭受重创。2001年的911事件和2002年的SARS事件致使该公司的国际供应链中断，因而产品销量大受打击。光2001年，摩托罗拉的营收便剧降近80亿美元，至300亿美元；亏损额接近40亿美元。
为了收窄亏损，克里斯在近15万名员工中裁减了5.6万人。他也关闭了一些工厂。唯一的亮点是公共安全部门，其订单在911事件发生后出现增长，利润率也处于高位水平。不过，迪南诺称，“2000年代初，我们陷入了困境，这是众所周知的。”
将希望寄托于Razr
克里斯将重振公司的希望寄托在开发和推销一款出色的数字手机上。Razr非常薄，机身几乎全是金属；它可以折叠，拥有豪华的设计。不过该款产品还未正式推出，他便被董事会解雇。
在克里斯离开摩托罗拉3个月后，该公司的业绩开始强势反弹。Razr相当热销，入市前两年销量达到5000万部。到2004年底，摩托罗拉市值达420亿美元。接替克里斯的那个人是艾德·桑德尔（EdZander）。
该SunMicrosystems前首席运营官在上任后曾在硅谷的一次领袖研讨会上打趣道，他接管的那个摩托罗拉行动太过缓慢，且对电信技术的即将融合熟视无睹，第一天上班就把他弄哭了。
随着Razr一炮而红，他很快就站稳了阵脚。摩托罗拉的业绩开始向好。在桑德尔执掌的前两年里，摩托罗拉股价翻了一番。该新CEO想要尽可能延长Razr的强劲势头，推出了各种不同颜色和外形、功能略有不同的机型。桑德尔称几家大型移动运营商都希望公司这么做。
与苹果合作
与此同时，他犯下了大企业CEO有史以来最糟糕的决策之一：与他的硅谷朋友、苹果CEO乔布斯达成了一项合作。摩托罗拉和苹果合作推出了一款摩托罗拉iTunes手机——首款连接苹果音乐商店的手机。“我们实在想不到有比跟苹果的这项合作更加自然而然的合作了。”桑德尔当时说道。该产品名为Rokr，于2005年秋季推出。发布该产品的乔布斯将其称作“你的手机上的iPodShuffle”。
桑德尔称，他当时相信，通过与苹果合作摩托罗拉能够再次酷起来。然而，正如它多年前教中国人跟它竞争一样，摩托罗拉那么做等同于教导史上最具创造力、最具竞争力和最了解消费者的公司之一如何做手机。
两年后，乔布斯发布了第一代iPhone，当时摩托罗拉仍在力推Razr，通过进一步面向大众化市场来提升它的销量。结果是：利润率不断下降。据一位分析师估计，该公司一部设备的利润平均只有5美元。
受大规模裁员的影响，摩托罗拉的创新机器停滞不前。分析师琼·莱平（JoanLappin）指出，该公司长期以来一直在美国专利注册量最多的10家美国公司之列，但到了2006年，其排名暴跌至第34位。
桑德尔坚称，他有预见智能手机市场的那场袭击的到来，但是摩托罗拉并没有理解所涉的软件所需的DNA或者人员。他还责备一家供应商行动迟缓致使公司在产品周期中损失了近一年的时间。“我们本应与该运营商终止合约”，他说，“很遗憾，我本应卸任CEO一职，亲自去运营手机部门。”
他的另一个失误：他从未像当初加尔文家族那样参与中国业务运营，让运营细节由麾下部门主管和地区经理全权负责。在中国将移动网络升级到3G的时候，他手下的经理人为了留住市场份额，对旗下的2G手机大幅削价。这一切该CEO全然不知。2007年中国业务的溃败让桑德尔非常错愕。那一年，三星手机销量首次超过摩托罗拉，摩托罗拉此后也一直未能翻过身来。
伊坎“入侵”
桑德尔的拙劣表现将摩托罗拉推向了众多曾辉煌一时的美国企业都遭遇过的境地：华尔街入侵。而摩托罗拉遭遇的是曾被《财富》称作“世界上最精明的投资者”的卡尔·伊坎（CarlIcahn）的入侵。
“桑德尔这个人不差，但他的工作做得很糟糕。”伊坎称，“很不幸，该公司在快速地走下坡路。”
该激进投资者认为摩托罗拉手机业务是一项非常困难的业务，他还认为公共安全业务估值被大大低估。因此，伊坎在2007年开始买入摩托罗拉股票。最终，他持有超过该公司6%的股份，并成功争得董事席位。他的目标是：说服董事会将公司分拆，以最大化股东的价值。
计划分拆
他成功了。2008年，摩托罗拉开始计划将手机部门从公共安全与企业部门分拆出来。当然，桑德尔被逐出门。重组后的董事会任命2003年以来掌管后一项业务的格雷格·布朗（GregBrown）为新任CEO。
布朗曾领导过软件公司Micromuse，因此运营经验丰富。他所掌管的业务盈利稳定，利润率一直高企，他也拥有对伊坎而言极为重要的一项特质：能够洞悉伊坎看到的潜力。
不过，寻找可胜任领导陷入困境的手机业务一职的人选并不容易。“整个世界就只有几个人都做那项工作。”伊坎说，“他们全都予以拒绝，因为除了CEO外其它的职位他们都不接受，而摩托罗拉已经有了一位CEO。”
伊坎理论道，反正手机业务不久之后就会分拆。因此，他最终建议董事会聘请一位联席CEO。布朗同意了这一安排。前高通首席运营官桑杰·杰哈（SanjayJha）接受了该职位。他在任职前三年的总薪酬达到近6000万美元。伊坎解释道，“董事会需要他。”
杰哈走进了似乎与市场状况完全脱节的营销部。“2008年8月，在摩托罗拉供职的第二天，”杰哈说，“我看了一下公司的手机产品组合。在全面研究整整3个小时后，我简直大吃一惊。因为公司居然没有智能手机。”
然后，他召集工程师团队开会，以了解一下他们的产品计划。“有人跟我说，摩托罗拉实际上开发了很多旗下手机产品没有应用的技术，且获得了相关专利。”他说，“公司率先推出了QWERTY键盘、彩屏、3G网络和触控技术。”但摩托罗拉鲜少手机具备那些特性。
杰哈认定，停止巨额亏损的唯一途径是，削减运营成本和手机机型。在摩托罗拉，60名经理负责数十款不同的机型。相比之下，苹果将火力都对准完善一款手机上。杰哈想到了一个拯救该业务的办法：给在苦苦抗衡当时的iPhone独家经销商AT&T的Verizon打造一款成功的手机。
选WindowsMobile还是Android？
杰哈必须先决定押宝哪一款操作系统。摩托罗拉的5款自有系统都不及格；没有一款能够跟iPhone系统相提并论。杰哈称，微软时任CEO史蒂夫·鲍尔默（SteveBallmer）希望他选择WindowsMobile。“鲍尔默跟我说……我应当派400名工程师去做WindowsMobile手机。”他说，“我告诉他，微软的成功并不是我优先考虑的事情。我需要先存活下来，我们资源不足，一名工程师都分配不了。”
时间上非常紧迫。工程师们告诉杰哈，他们在2010年春季之前无法完成新手机的开发。而Verizon要求摩托罗拉2009年10月前交出手机。与此同时，他的部门一个季度亏损约6亿美元。
杰哈裁减了4000名员工。裁员导致摩托罗拉的工程师人才储备进一步缩水。明星高管伊克巴尔·艾尔沙德（IqbalArshad）也准备离职。其在欧洲的实验室遭关闭，麾下团队被解雇，令他痛苦不已。杰哈后来说服他重新进行考虑。
有一次，艾尔沙德在飞机上向杰哈和在德国绍姆堡的高管进行讲演。该代号为“MissionImpossible”的计划是打造一款搭载谷歌全新的Android操作系统的手机。如开发出来，它会成为市面上的第二款Android手机。
而一位摩托罗拉顶级高管则称，选择Android而非WindowsMobile很疯狂。他认为，谷歌的系统尚未完善，而微软则已经是世界上最强大的软件公司之一。
杰哈不为所动。摩托罗拉的董事会面临两个选择：要么接受艾尔沙德的建议，要么索性关闭手机业务。
最终，董事会以4比3的选票选择了前者。艾尔沙德随即从内部挑选了200名工程师与“Android之父”安迪·鲁宾（AndyRubin）领导的谷歌团队展开紧密合作。“他们希望摩托罗拉成功，证明大家是错的。”艾尔沙德说，“他们想要拯救公司。”
他们做到了。名为Droid的新手机于2009年10月进入市场。杰哈称，Droid上市头几个月，除了超过苹果iPhone。到2010年年末，历经四年巨额亏损后，摩托罗拉手机部门再次实现盈利。
然而，对于任职多年的摩托罗拉员工来说，该成功苦乐参半。Droid并不属于该公司乃以成名的那种改变世界的创新。摩托罗拉变得接受手机最重要的创新来自更好的模仿而非纯粹的锻造。
此外，摩托罗拉让全世界都懂得如何做出色的Android手机了。不久之后，它的老对手们再一次超过了它，尤其是三星。到2011年1月摩托罗拉分拆之时——伊坎发起行动近三年后，比董事会的预期晚很多——手机部门再一次录得巨额亏损。
