公司在组建配置管理团队（主要是项目级的配置管理员）时，通常有两种选择。
1）兼职项目CM。即开发人员兼任项目CM。选择研发人员兼职的好处是项目CM了解项目进展和研发流程，能够与项目经理等一起合作，沟通无障碍。缺点是研发人员以开发任务为主，工作量大时可能难以兼顾配管工作，易导致配管工作延迟。这个方案的另外一个缺点是兼职配管的人员流动性大，项目内任务的调配，人员离职等都会造成配管更换的问题。从就职资格的角度来说。每位新任的配管都需要经过培训。这就加大了培训的难度。尽管，硬币的另一面是更多的开发人员接受了较为正式的配管培训。
2）专职项目配管。比如一条产品线设一个专职配管，负责该产品线下所有项目的配管工作。这种做法有利于配管人员的专业化发展，长期对公司来说也是有利的。但是这种模式的前提是公司的配置管理体系已经较为完善，对于项目配管的工作流程比较清楚，权责界定也较为明确。对于新加入的项目配管，企业能够很快通过培训让其上岗。确保公司的配管流程正常运转。
有人可能会问，第二种方案显然比第一种好，第一种方案还有存在必要吗？问题是现在很多企业在面临管理问题时，由于一些原因不能给足够的资金购买商业软件，也不会招聘正式的专职人员（这两点是企业配置管理三大误区中的两点）。背后的深层次根源还是对配管工作没有引起足够的重视。在领导还未能对配管引起足够重视的前提下，第一种方案就成了曲线救国的办法。至少解决了有无问题。慢慢的研发人员就会开始抱怨，任务重，事情杂。第二种方案也就顺理成章地成为领导自主自发的要求。
此外，配置管理团队（这里主要指组织级配置管理工程师）的定位和汇报机制也比较关键。由于该岗位与研发关系密切，最好是归属研发部门或项目管理部。向研发部经理或项目管理部的leader汇报。必须获得对配管工作的完全授权，避免出现研发部不认可、不配合的情况，甚至无法触及研发流程和数据的问题（听起来奇怪，但你见多了国内企业的乱象就会理解什么叫”见怪不怪”）。
