接下来在九零年代发生问题之后就开始谈公司治理，2000年之后就开始谈企业社会责任以及整个环境保护的问题。整个思维是由外而内，为了要达到人类不断的文明永续发展，在这种情况之下如果从东方的思维，从内心开始由内而外，相信未来永续经营要不断的创造价值，利益要平衡，这才能永续经营。
从这个图可以看出来，永续经营、创造价值、利益平衡，永续经营就是易经里面的天行健、君子自强不息。在创造价值里面是地道厚德载物。从人道角度来看，儒家谈的是仁跟礼，整个利益平衡就是人与人之间的关系利益平衡，这是整个王道的核心核心的基本系列。
谈到创造价值，最重要的是六面向最价值，分别是有形、无形、直接、间接、现在、未来。人性都是看得见的显性价值。再加上系统性、资本主义、管理系统也都是在强化更有形象。反过来要永续经营不断文明的话，实际上隐性、间接的价值是非常重要的，只有在六面向不断平衡的发展才会达到总价值。
这个是很重要的。另外一个价值，实际上是随着时间昨天有价值，今天、明天不一定有价值，所以一定要不断的创新。价值存在了，当人家供过于求的话，价值自然就贬值。
所以我们面对未来如何不断的创新、创造价值，是一个必要的。要创造价值，是要用共创的。我们在谈利害相关者的时候，消费者买卖交易的时候也是利害相关者，产品消费行为就已经共创了。你交给消费者的前面有太多的利害消费者，包含股东、员工、银行、供应商、通路渠道商，社会环境也都属于利害相关者。
当一个领导者如何塑造利益平衡机制，让大家能够有这个诱因，这也是六面向的诱引。大家持续在一起合作是非常重要的。反过来谈平衡谈何容易，平衡是动态的平衡，在不断的调整。
随着客观因素的改变，随着所有利害相关人条件的不同，对面对未来所投入的风险跟贡献的不同，所以在机制里面不断调整是变成非常重要的。王道的思想就是利他的主义，利己可以赢得一时，利他才可能争铅球。我个人认为人不为己天诛地灭，但是为了利己要名利双收的时候，就想出了利他是最好的利己。
组织文化一定要有基本的信念和价值观，同时由上而下不断的沟通，变成多数人日常工作、日常的生活。从最重要的不是只有言行一致，言行一致的最龙头心里想的、嘴巴讲的、每天做的，从心想的开始文化是从基本信念开始的。整个王道文化是企业永续经营很重要的一个基本关键基石。
我很简单的跟大家分享我创业快40年的一个经验的分享，我的左右面非常简单，因为谈了半天都是创造价值，我的考虑也比较简单一点，就是找哪里有瓶颈，就想办法突破瓶颈。因为瓶颈使价值没有办法有效的发挥。因此只要找到哪里有瓶颈，就从那边下手。为什么会有瓶颈？一定是有困难的。
如果没有困难的话，早就不是瓶颈，也轮不到你来突破了，所以挑战困难变成非常基本的出发点。要做的话也很简单，反正做的跟人家不一样就好了，做一样了瓶颈还会存在。就是一定要想出自己的一条路子出来。我在创业的时候就发现从小学、中学就听到社会上里面说传统文化有一些瓶颈，比如一盘散沙、如何塑造利益共同点，比如师傅留一手社会怎么会进步呢？还有中央集权，我就开始走地方分权分散式的管理，为什么40几岁决定60岁要退休，现在我剩下44天又要离开董事长的职位。
也就是不把这个公司当成我家里的，而是社会大众、大家的。主要的是把人性的盲点去突破，比如反向思考，正向找不到答案就反向思考。另外享受大权旁落，人就是掌权，我从开始就想放权的话可以感觉自己很享受。认输了才会赢，在围棋里面没有把握的话就要弃子去争取更大的机会空间。
要命不要面子，我们很顾面子，但是分析的结果是为了面子分析了命，很多企业跨掉都是为了CEO、董事长面子的问题输掉了，这是话不来的。最重要的是到人性本身，落实人性本山，建构激发人才潜能之舞台。经营企业用了很多的资源，比如金钱、土地很多资源，其中最重要的当然是人。
如果人的价值要在后面加一个0，很简单；再加一个0，很有可能；再加一个我0还可以。所以投资回报率是最大的，万一整个环境不好，甚至正的变负的话更不得了了。领导人如何把人的潜能正面发展变成了很重要的方面。王道就像在茫茫大海航行的一个北极星，给你一个方向。经营企业，外界不断的变化，你要设定新的愿景、策略，整个组织不断的都在问“你有没有符合王道的基本思维”，这是一个很重要的指导方针。
中国仕农工商，商是没有地位的，今天我要平凡的。商是很神圣的，商是在仕农工里面做最后交换、创造价值的必须的过程，所以人一定要有做商人的思维。
我因为是工程师现在做商人，可以创造对人、对社会在科技普及里面贡献一点力量。行之以道，就是用王道或商道诚信多赢的思维能够共创繁荣。最后一个章节谈到变革，变革里面现在宏基是第三次，第一次、第二次都在场，没有想到第三次还是要回去。我是非常抗拒的，两三年前公司很多人就问我要不要回去？我说我不能回去，因为我回去之后深植在组织里面变革的能力应该自己要建立起来。
这次我回去为什么这么快离开？就是把变革的能力深植在组织里面，否则再十年、二十年都会面对改革，那时候请我出来，对不起，你把我从棺材里面找出来也帮不上。
整个组织变革的基因是非常重要的。全球品牌结合地缘，就是一个反向思考，在学术界里面称之为这是第四种模式的管理，不同于美国、日本、欧洲新的模式，因为台湾是一个很小的地方。要国际化如果不用自己特殊的想法，在2001年面对PC进入了电脑公司不要做电脑，宏基把做电脑的工作交给伟创，自己专心只专注在品牌。但是面对现在PC创造价值的空间已经有限，再加上整个消费者的利益所需要创造出来的，除了硬件以外还应该加软件，更重要的是对消费者做服务，这就变成了很重要。
尤其是要面对的云时代的来临，就提出相对的自建云，跟美国大市场讲的公共云相反的发展的策略，帮个人电脑想办法变成在家里、在办公室，这样一个基本思维也是在考虑的。再造，同时再造提出三个很重要的点。
第一个是全球品牌结合地缘，第二个是关于组织的结构，是主从架构，每一个公司都是独立运作的观念，不受制于总部所有的控制。第三个思想的流程，在九零年代以桌上型的电脑为主，所以在市场推出快餐产销模式。另外是时机，就是天蚕变。另外是微笑曲线，21世纪由21家上市公司，2000年有2000亿新台币的规模。
整个做了很多，甚至提出100个总经理群龙无首，这也是一个再造的基本思维。四级变革是2000年底提出来的，把品牌、研制服务业务分割，很多资源重新分配，把组织变成简化、专注、有前瞻性，只有领先否则就淡出，从制造业变成服务业，这也是一个变革。
今天我们很明显的就是宏基在我退休之后，曾经爬到世界第二已经快要朝第一发展的过程里面，是用西方经营思维在扩展影响力。但是反过来就碰到整个新的创造空间是有限，又要用旧的方法。
因此要建立一个王道的思维是非常重要的。同时以服务来讲，硬件加软件加服务，就要考虑到以华人优质生活为先的，这个先做出来，利用这个来培养很多新的核心能力，到最后还是要对全球的人类做出具体的贡献。
因为云时代已经来临了，但是如何在一个大区域里面找到自建云的生态圈，能够找到很多利害相关者一起来共创价值、来改变整个市场没有办法提供的新服务呢？我希望这个过程里面用王道的思维，然后华人为人类做贡献的使命。我希望所谓中国认不是在想，而是考虑到为人类做多少贡献，而且是所有的人都向往，这才是所谓中国梦。
我谈一下为什么用自建云的观念，我们是一个PC公司，要丢掉不可行。如何改变转进到云时代呢？就是把整个个人电脑已经在家里、在办公室里面，可能用不上的时间你就要把它变成云服务的资料中心。可能现在资源中心都是很大、很远，远在天边，我们现在是在做近在眼前。
这解决了很多使用者最关心的隐私问题、资源问题、易用问题和费用的问题。同时我们这个平台里面就是天时，在网络传送数据皆动态加密，犹如天书之传递，绝对安全。
同样的情形因为用闲置的个人电脑的时间和存储空间，相对成本也是比较低，也比较容易马上来产生效益。利益平衡，因为要经过这样一个生态，我们一定要想办法考虑以消费者最大利益，因为消费者希望经过自建云，但是要有隐私权。反过来要建构一个生态，能够把自己定位平台生态的推手协调盟友，大家共荣共存、永续发展，共同为用户最大的利益努力，这是整个全部的思维。
整个自建云的价值主张是改变对云时代的想法，过去所有的思维都是通过以美国为主，当然现在国内可以说出现了很多创新的思维。早上还在谈连接，就是环环相扣的世界中，任何一个人、任何一个企业都可以轻松串联所有的装置或配备，打造客制化架构，能够得到这个时代的便利。
我在这段时间，从11月初回去做变革管理委员会的召集人，在11月21号突然变成身兼三职，从董事长、总经理到执行长，退休前都没有三职同时兼过。
很快就找到了执行长，每天我们都在吃馒头，44颗馒头之后我就推移了。可以在社会和两岸之间提供我的一些思维来分享节大家。接下来就听变革之道的经验谈，变革一定要换脑袋，但是以前我是优先换脑袋不换人。
最近这次不得不换人，因为换人自然脑袋就换了。组织文化一定要重塑，而且这一次我用5C决策原则，这样一个5C原则，如果你有更好的想法告诉我，我跟你做，到最后已经没有更好的办法，只好大家有共识的往前走。
一般来讲变革的时候是外界环境已经有问题了，但是解决不能抱怨外面，应该是在内部做思考，策略要简化，专注，以小成带动大局。过度初期常看不到改善，要承诺坚持，不可三心二意。
下面继承的人都在看上面怎么办再怎么说，因为大家都没有信心。在这个过程里面有一些包袱不能够丢，早晨听到的演讲也有这样的问题。今天非常高兴有这个机会，谢谢各位！
