51Testing：不管开发还是测试，对写文档都很头痛，那么敏捷开发中，是不是就可以不用再写文档了呢？

　　陆怡颐：其实我们不能从这个角度看文档。敏捷创始人之一罗伯特马丁说过他的敏捷12条原则，其中一条就是“除非有必要，否则不需要写文档”。很多人误解了这句话，所以很多公司实践敏捷的时候，就是不写文档了。我把这种项目称为“裸奔”。

　　罗伯特马丁这条敏捷原则其实是告诉我们，重新去审视文档的作用。文档的作用是什么？我总结为三个词：沟通、承诺、传承。那需求文档举例，需求说明书是干嘛的？是和产品和客户沟通、开发和测试沟通的，同时，也是对客户的一份承诺。这是一份非常重要的文档，所以是无法用口口相传的方式承载的（你不能和客户空口说白话），需求是必须文字化的。但我们不一定按照V&V的需求模板来写，文档格式有时候也是一种负担，我们可以应用更灵活的文字记载需求，比如SCRUM/XP流派都应用的优秀实践——用户故事。

　　再比如，现在很多公司的开发都不写的设计说明。这份文档的作用是什么？也许有人会想当然的说是帮助设计（从粗到细的设计，概要设计——>详细设计）。这是学院派的说法，设计说明的作用依然是沟通，项目组内人员沟通用的，为的是接口一致性以及集成。另外，还有个目的，就是传承，将设计能够作为经验积累下来。组内的沟通，就没有那么强的文字要求，所以可以比需求更简单一些，比如直接face-to-face的沟通，敏捷实践中有很多关于沟通的实践，比如结对编程，每日站会，完整团队等。

　　而传承的目的，也可以不用文字，而借助代码来记录，直接看编码不合适，但是有比源代码更合适的代码——测试代码。细想一下，在设计怎么测这个模块的时候，不正是在全面分析这个模块吗？还有比测试用例更好的设计说明吗！敏捷也有这方面的实践，最著名的就是测试驱动开发。

　　所以敏捷开发不是不写文档的，而是用更有效的方式替代了。

有效实现敏捷开发

　　51Testing：敏捷开发在公司里面应该怎么推行呢？

　　陆怡颐：这个话题就大了，简单说，推行敏捷一定要弄清楚，公司目前整个产品开发面临哪些问题，可以围绕价值、团队、变化这三个核心来分析，获得公司最高层的全力支持。

　　推行敏捷并不是一、两个部门的事情，而是牵一发动全身的，它会涉及到业务部门的工作方式的变化、产品需求设计的变化、组织结构的变化、绩效引导的变化、文化的牵引，这是系统工程。需要自上而下的力量。

　　其实从我个人角度讲，公司一下子就要全面推行敏捷开发，风险是很大的。倒不如先“低调”行事，只考虑公司产品开发面临的问题，然后借助一些有效的敏捷实践来进行改进，一方面可以很快看到改进成效，同时也可以向公司一点一点灌输敏捷的理念。当具备推行条件了，那就可以真正实施敏捷的变革了。

　　51Testing：您觉得众多敏捷实践中，哪些实践最容易看到正面效果呢？

　　陆怡颐：这个不好回答，因为这和公司的具体情况有关系。还是那句话，敏捷是思想，它是解决问题的。如果硬要回答，那么这么来说吧，我把敏捷实践大致分为两大类，分别是管理类实践，比如每日站会、状态墙、迭代验收、回顾会议等等，以及技术类实践，比如持续集成、测试驱动开发、重构等等。很多公司喜欢优先考虑做管理类实践，觉得容易实现。

　　但是我却觉得，优先做管理类实践虽然好做，但是能看到的效果很有限。敏捷开发，它毕竟是一群程序员想出来的，所以更加偏技术一些。如果看过马丁那本《敏捷软件开发：原则、模式与实践》的，应该还有印象吧，他大量的篇幅都是讲的技术实践，这是最根本的东西，缺了这个，上层就站不住脚。公司不妨优先尝试测试驱动开发和持续集成。一方面能提高设计能力，还能逼迫开发习惯做白盒测试，同时也推动了系统测试的自动化。也让公司的版本发布效率更高。过程中也许有很多技术问题，但是千万不要惧怕，因为技术问题永远比管理问题容易搞定。

　　51Testing：很多公司这几年都在推行敏捷开发，但是从效果来看，收效甚微，原因是什么呢？

　　陆怡颐：原因当然是多方面的，但是我觉得最根本的是东西方价值观的差异。敏捷是国外一群研发人员搞出来的，所以带有很多西方特色。举个例子，关于敏捷的团队概念，在一个敏捷团队中，并不设置leader，而主张团队自运作自管理，团队依靠设置团队规则运作，产品负责人仅仅设置团队目标。国内可能很难理解，团队没有leader不就全乱套了吗，他们会不会偷懒？其实这是典型的y理论管理原则。这里可以简单谈一下道格拉斯·麦克里戈的著作《企业的人性面》一书中提出的xy理论。

　　所谓x理论，或者说x假设，说的是：

　　1、多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作；

　　2、多数人都没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人的指导；

　　3、多数人的个人目标都是与组织的目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为实现组织目标而工作；

　　4、多数人工作都是为了满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作；

　　5、人大致可以分为两类，多数人都是符合于上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己、能够克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。

　　y理论，或者说y假设，说的是：

　　1、一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作如同游戏或休息一样自然；

　　2、控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法，人们在执行任务中能够自我指导和自我控制；

　　3、在正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且会主动寻求责任；

　　4、在人群中广泛存在着高度的想象力、智谋和解决组织中问题的创造性；

　　5、在现代工业条件下，一般人的潜力只利用了一部分。

　　国外的管理理论一直以y假设为主，而国内我们习惯了以x假设来指导企业管理。我们的领导都习惯了事无巨细的管理，用绩效考核鞭策员工。员工也习惯了被动接受任务的指派。其实敏捷的很多实践都基于这个理论，我们要一下子改变很难。

　　所以可以说大部分公司现在所谓在做敏捷，仅仅只能学学实践，也就是说只学其形，未能学其神，自然是收效甚微。