有的项目组在访谈完后，就认为得到了用户的真实、完整的需求，从而开始项目设计。事实上，有些IT项目比较敏感，因为访谈的结果是要记录的，用户为了回避自己的“风险”，会按照“官方”的口径讲话，这样，需求就可能被扭曲。

　　正确的方法应该是在访谈后，继续进行第四项任务，即发放无记名需求调查表。由于是无记名的，一般都能收集到比较真实的需求信息。

　　掌握了正确的需求调研方法的项目组，就能很快得到高质量的需求信息，缩短调研时间，使设计和实施的时间比较富裕，从而缩短进度。

　　3、缩短团队组建与磨合时间

　　任何一个项目组从接受任务到任务完成、团队解散，一般都会经历五个阶段：组建阶段，磨合阶段，正规阶段，表现阶段，解散阶段。

　　在五个阶段中，解散阶段由于项目任务已经完成，对于项目的影响不大。对于一个项目经理来讲，一定要清楚，真正工作的阶段是正规和表现阶段。因而，项目经理的重要职责，就是使项目团队的组建和磨合阶段的耗时尽量短，这样，项目团队的正规和表现阶段的历时就会越长，在布置任务和执行任务时，就更加从容。

　　六、如何避免项目进度失控

　　1、进度表失控的严重后果

　　（1）进度失控会扰乱规划进度失控导致的直接后果是不得不推迟系统正常完成时间。这个后果会增加业主的负担，包括时间、人力、物力和财力的继续投入，严重时会造成项目停滞和搁浅。

　　（2）进度失控与质量失控相互影响一般来讲，质量控制和进度控制是一对孪生兄弟，是相互起连锁反应的，进度失控可能导致质量失控；同样，质量的失控也会导致进度失控。

　　（3）进度失控会突破项目的计划成本项目执行的进度拖后之后，需要投入更多的资源解决存在的问题，重新制定计划。即使工作量没有增加，时间的增加就是费用的增加，也就是投资的增加。

　　2、避免进度表滞后的几点措施

　　（1）锁定需求，避免无休止的变更。

　　每一个项目都需要在开展之前锁定需求，不这样做必将会导致项目失败。在项目开发的过程中，多多少少都会发生一些范围变更，一定要严格控制这些变更，对这些变更有一个应对方案，把变更范围控制在可控范围内，不然便会出现很多并发症，导致进度表滞后和成本的增加。

　　（2）重新检查进度表项目进度表的一个很重要的前提是项目估算，项目估算最大的基础是基于经验值，而软件工程的经验值反映的只是业界的常规实践，并不能够反映每一个团队。因此，在项目估算时应该以自己团队历史经验值为基础，让项目团队中的每一个成员参与估算，这样才能够保证项目计划的可行性，从而避免出现系统设计与编码实现都超出进度表的计划估算。

　　（3）有效的进度表检查工具糟糕的执行会给项目带来在成本和时间两方面上的失败，这会最终导致整个项目的失败。很多失败的项目开发的教训揭示了能够充分地描述项目进度的检查工具简直太重要了。我得到的最宝贵的经验是要抓住项目开发过程中的关键环节，密切注意进展情况，一旦出现问题，应该马上能拿出切实可行的措施。当出现可能严重影响进度表滞后时，就应该根据现阶段状况重新评价需求分析结果、工数估算、设计结果等。切勿匆忙采取头痛医头、脚痛医脚的措施，致使进度表滞后更严重。

　　（4）在各种项目目标中进行平衡进度控制的目标与成本控制的目标和质量控制的目标是对立统一的关系。项目进度、质量和成本构成一个相互制约的三角关系，需要去平衡。如果经过评估确定项目进度确实已无法控制，就应当下定决心以牺牲软件功能范围、工作成果范围、成本预算、进度计划或软件质量中的某一项目标为代价，来保住项目最重要的目标达成，最终确定一个最合适的解决方案。指望不采取纠正和干预措施，进度失控会自行消失的想法是不现实的。因此，如果这些项目参数超出项目目标的限制范围，就必须马上采取纠正措施；如果发现这些项目参数有超出项目目标的限制范围的趋势，就必须马上采取预防措施。

　　（5）奖罚制度的制定进度表的执行还必须有相应的控制措施来保证。例如可以制定一些奖惩制度，奖励是主要，惩罚是辅助手段，调动起所有人员的积极性。通过订立相应的评估指标，把项目执行作为项目人员的重要业绩进行考核监督，避免因为少部分人不配合工作导致项目整体延误，从制度上保障任务的顺利完成。