李先生在一家上市软件企业担任需求分析师，该公司在电信信息化已经有多年积累，为了缩短软件的交付周期，降低研发和维护成本，公司从一年前开始逐步从定制化开发向产品化方向转型。李先生负责的产品参加软件产品化运营的第一批试点，经过1年的努力，产品已经在5个现场上线并开始正式运营，年底成本核算，比同类定制化项目效益提升了近40%，李先生还被评为优秀员工。

　　随着产品的深入使用，现场反馈的新需求越来越多，而且需求之间的冲突越来越多。以前做定制化开发遇到需求冲突的情况，一般都是和用户协商，由用户方安排一接口人，负责沟通和解决有冲突或者不合理的需求。但现在不同的现场需求之间有冲突，这种办法就行不通了。另外，软件中为了实现不同需求，配置项和逻辑分支越来越多，程序的维护越来越困难，常常一周过去了现场报的问题解决还没有眉目，用户啧有烦言。开发工程师的不满也越积越多，认为需求分析工作不到位，需求频繁变更，导致软件质量下滑。如果再这样下去，软件的问题会越来越多，工作会越来越难做，点上一支烟，李先生陷入沉思。

　　一、软件产品需求管理面临的问题分析

　　软件产品化运作的企业越来越多，大多企业的需求分析师或项目经理都遇到过和李先生类似的情景。总结一下大概有下面三个问题：

　　1、需求来源多样，差异过大难以兼容

　　产品化和定制化开发的主要区别之一就是产品化面向的是用户群，而定制化开发面向的是一个或几个同质化的用户。所以产品化比定制化接收需求的多样性要丰富的多。针对同一功能点的需求，需求之间或重叠，或交叉，或互斥。按照用户甲想法实现，可能用户乙会强烈不满。

　　2、配置项过多，软件使用过于复杂，用户不满增加

　　解决不同需求的一个最简单的办法，就是增加配置项。通过配置项交付有差异的功能给不同的用户。随着产品的维护时间，软件中的配置项越来越多，产品的使用复杂度越来越大。每次产品升级时，一不小心覆盖了本地化配置，就会造成原有功能丢失，软件无法使用等异常情况，严重时还可能被用户投诉。

　　3、程序中充斥大量的分支逻辑，越来越难以维护，产品质量越来越差

　　研发工程师的人员流动率在诸多行业中，公认比较高。一茬一茬的新陈代谢，再加上很多企业的过程管理不严谨，文档不全，原来为解决不同需求引入的配置和逻辑分支成了新的世纪之谜。为了快速完成任务，避免影响现有功能，工程师们采取另外增加一个分支的方式解决问题和实现需求。

　　日积月累，程序中像谜一样的分支越来越多，程序质量开始变的很糟糕。往往解决了一个问题，引发了一系列的bug。开发工程师们越来越没有成就感，对软件的前景越来越没有信心。

　　二、多层次需求管理的对策

　　在上述的问题仔细分析，可以发现一个产品的需求其实是分层次的，有些需求是某个用户群特有的需求，比如电信领域中中移动和中联通的规范在方向上有非常大的差异；有些需求是某些用户的通用需求，比如网管中心监控人员对于网元的呈现方式；有些需求是用户的个性化或者临时性需求，比如重大活动保障时期的特定需求。如果要解决产品化引致的这一系列需求问题，就不能把视角局限在需求-开发的层面上，而是要在站在业务领域分析，产品定位的高度，合理地把需求落实到不同层次上解决。

图1：需求和需求交付的对照关系