质量领域的事，都是质量管理要做的，没有哪一样工作是不重要。所以题主关心的问题，还不如问题：如何才可以做好质量管理?
质量管理QE，如果谈专业，肯定没有研发的能力厉害。所以专业能力，不必要做得很牛。如果很牛，就去做研发。但不可以不懂，只要懂个大概，就可以了。如果是小白，不能为团队提供一些建议性的建议，就会得到团队的研发工艺等同事的白眼。
谈生产管理，肯定没有生产的现场管理人员厉害，所以不必和人家比较。
谈元件的质量，加工工艺等情况，相对地，SQE比QE更专业。
谈测试，工艺的同事肯定比QE熟。
既然这么多不如人，但质量管理人员的专长在哪里呢？术业有专攻，我们总归要有一个很熟的强项的，成为我们安身立命的资本。
1.协调解决问题的能力，对于技术问题，拉上研发，工艺的人员，一起谈如何解决。如果是生产管理方面的问题，就得找生产，拉上工艺研发的人员协助，比如通过工艺，设计改进，避开生产中遇到的一些问题。因为我们懂了一点技术了，我们可以对研发，工艺部门的改进方案有一个初步的判断。或者至少让他们的方案听上去觉得行。
2.持续改善 这一项是一般的质量管理人员比较忽略的。改善不仅是质量改善，还包括效率改善，在好的基础上谈快。现场5S工作的督促。这些都是改善的内容。有一些很低级的质量问题，可能通过现场5S来解决的。
3.最重要的：控制好品质，就得从源头开始控制的意识。消防的宗旨：预防第一，防消结合。我们做品质管理，也要有这个预防的思想。如果品质管理从源头开始控制，后面的事就轻松了。品质人员，经常会面对生产线上的一堆不良品，觉得力不从心，无助。这是由于，我们没有在不良品生产出来之前就采取措施，不让制造出不良品。比如：研发的人设计出的结构不合理，导致后面加工，组装困难。这种情况下，最后出现不良品也就是正常的。如果我们在批产前就卡住，摆出理由，或者以前的经验，或者试产的数据，逼研发人员想办法改设计，直到这个问题解决。这样后面不产生不良品，大家是不是都轻松了？当然这个一眼看出问题在哪里，是要水平和经验的。
再举一个例子：如果我们发现某个零件设计时不防呆，可以正装和反装。我们就可以在做样的时候，要求设计同事加上防呆设计。这样，后面就不会有一些低级且防不胜防的错误发生。注意：有的时候，不是设计同事不想加，是他们自己也没有想到防呆。等产品定型了，开始生产，发现有一些工人容易发生的错误时，只能靠人去堵。这个时候，大家都累的。就是准备改设计加上防呆，也是很费时费精力的。
4.措施跟踪的闭环管理：这个很重要。我们经常发现，有一些问题，开会有了措施，但后面没有落实。这种情况就是闭环管理没有做好。所有的谈好的措施，要有负责人，并形成会议纪要发给所有的参会人员及部门经理。这既是责任的明确，也是对大家的制约。因为在会上大家都认可的事项。品质部的人要对这些措施有没有落实，措施有没有效果进行跟踪。如果出现偏差，就要通告责任部门并抄送所有相关部门。这样责任部门就有了压力去做了。有人说：责任部门发现真的执行不了，怎么办？ 真的执行不了，由跳票部门再召集会议，再商谈新的方案。如此循环，就是PDCA的意思了。
5.整理数据，分析数据的能力，为改进提供方向。比如通过历史数据收集分析，得出结论，某三类现象占到不良问题的50%。这样，大家就先集中精力解决这三类问题。质量部门拿出这个客户数据，就会说服其它部门肯投入人力资源。否则泛泛地谈解决质量问题，大家就没有方向。
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