完全照搬CMMI，未结合本企业的实际进行落地

　　CMMI是由美国SEI在上世纪末受美国国防部的委托开发的，当时美国软件行业已经走过了幼稚期，正在高速成长，IBM、Microsoft 、Oracle等大公司比比皆是，而美国国防部的软件订单也是动辄上亿美金，所涉及的软件组织经常有上万人，发展到这样的阶段，这些企业一方面有能力在过程改进方面支付更多的花费，另一方面，这些企业开发的软件一旦后续出现质量问题，带来的损失也将是非常严重的，因此，各企业也有动力在过程改进方面加大投入，在这种背景下，SEI在设计CMMI模型时，并不需要特别考虑过程改进方面的投入问题，而只需将过程改进设计的尽善尽美，因此，CMMI体系对过程改进考虑的非常全面，也非常周到，但这就带来一个问题：过程成本问题。这对那些实力雄厚、项目动辄上亿美金的大公司，例如：洛克西德·马丁公司、波音公司等，是非常适合的，但对目前的国内软件企业却并不适合，国内软件企业大多实力单薄，所接项目也比较小，能够支付多少的过程成本，并且需要支付多少的过程成本是需要考虑的。就国内的企业而言，由于项目普遍较小等原因，也没有必要花费如此高昂的过程成本。

　　这种情况其实SEI也有所考虑，因此CMMI中并没有硬性规定一套确定的研发流程和模板，而是要求各企业的SEPG来定义适合本组织的研发流程和模板，这样，如果一个企业的SEPG组织足够强大和专业的话，将能够定义出符合公司实际的研发流程和模板，可以在很大程度上避开这个问题，但可惜的是，目前各公司对SEPG组织的作用普遍重视不够，很多公司设立SEPG组的目的就是为了应付过级评估，而国内真正够专业的SEPG 人员也相当稀少，造成很多公司直接使用国外公司及咨询公司提供的研发流程和模板，从而使CMMI根本没有在本企业落地，造成此问题不但得不到解决，反而使不良影响急速扩大。

急功近利，无法长期坚持

　　实施CMMI是一项长期的工作，只有坚持推进，才能有所收获，国外大公司通过CMMI的评估通常需要花多年的时间，有的甚至花10年时间来通过评估，而国内企业则常常一年就通过，拿到了证书，通过后就万事大吉，CMMI放在一边，再也不过问了，这怎能取得好效果呢?因此，企业对CMMI体系的长期坚持推进，是CMMI真正发挥作用的一个关键。

　　说起这个问题，就不得不提这个问题的另一面，为什么企业领导不愿意坚持CMMI的长期推行?还有一个核心原因：很多企业SEPG人员和QA人员由于能力不足，并不能为企业领导提供有说服力的数据和成果，来说服企业领导坚持推进CMMI，企业领导面对着一个总也看不到效果的体系，又有多少人能够坚持呢?

　　解决建议

　　综上所述，个人认为，各企业如果想真正发挥CMMI的作用，需要在如下几方面加强工作：

　　1、 深刻理解CMMI的定位。深刻领会CMMI的定位和内涵，用CMMI来解决它所擅长的问题，并对它报有合理的期望;

　　2、 充分重视SEPG组和QA组。只有一个专业并得到充分支持的SEPG组，才能将CMMI思想和企业实际相结合，制订出符合企业实际的流程和规范，实现CMMI在企业的落地，充分发挥其作用;也只有一个专业的QA组，才能将SEPG组制定的流程和规范在组织内真正落实下来，取得实实在在的成果;

　　3、 引入PSP、TSP。由于种种原因，目前在国内IT行业，很多员工其实是不合格的，例如需求人员不能写出表达清晰透彻的需求文档、设计师作的软件架构不符合实际、编码人员开发的程序频繁出现低级错误、项目经理管理水平普遍低下等等，因此本人建议各企业在引入CMMI前，首先应该引入TSP和PSP并大力落实，人员和团队成熟了，组织成熟就是水到渠成的事情了;

　　4、 坚持，再坚持。一方面公司领导要坚定的支持CMMI体系的长期推行，另一方面，SEPG组和QA组也要妥善规划CMMI的实施工作，以便于CMMI的实施尽快产生成果，并做好和企业高层的沟通工作，以获取高层对CMMI的持续支持。

　　相信通过这些工作，企业会真正享受到CMMI带来的巨大收益。产品研发效率和质量也会取得快速的提高和进步。