“傻瓜估算法”非常直接有效，能很准确地估算出项目的工作量。学院派的人士会认为应该先估算出规模，然后再由规模估算出工作量，但我想说的是，估算规模的目的还不是为了估算工作量，如果有办法直接准确地估算工作量，干嘛还要去估算规模，干嘛还要去想功能点法好还是代码行法好?当时我们主任评估师也认可这样的做法，他也认为某些情况下工作量可以直接代表项目规模。CMMI也没有规定非要用什么功能点法代码行法来度量软件规模。

　　软件的工作量估算是很重要的一项工作，是整个项目成功的基础，用“土方法”也可以把工作量估好估准!

　　如果要满足目标3，即作为组织的生产力数据，应该如何度量呢?

　　满足目标3之前，我们应该保证我们能满足目标1和目标2，如果目标1和目标2都没满足的情况下，我们就去追求目标3，是有点“超前”，这种“超前”对公司来说可能是“拔苗助长”。当然我们希望有一种方法能同时满足这三个目标的，但到目前为止，我还没有见到过这样的成功案例。软件规模度量还是要一步一步来，不要一开始就期望吃成个“胖子”了。

　　如果在“傻瓜估算法”的基础上多做一步，我们是可以满足目标三的。在第二步进行WBS进行由底而上的估算时，这些WBS其实是可以分解成功能点或者是代码行数。我们可以利用这些WBS得到两个输出，一个是工作量，一个是功能点或者是代码行数。如果积累了一定的数据，就可以建立功能点或者代码行数与工作量的对应关系，这样不仅可以用来衡量公司的生产力，也可以利用这些经验数据来估算以后的项目。

　　项目跟踪的利器——进度度量、成本度量

　　软件开发人员加班是家常便饭的事情，最近才刚听说了一个朋友近一个月连续加班，日夜颠倒，没有周末，过着“暗无天日”的生活。我曾经问过另一个朋友他所在公司如何控制项目的进度成本的，他们公司非常“黑”，每隔一段时间公布一次加班龙虎榜，看谁加班最少，搞到他们不好意思不加班。通过不断的加班来保证进度了，通过加班不给加班费来控制成本，软件开发变成了“人间煎熬”。

　　如何才能有效地度量项目的进度与成本呢?如何少加班最好不加班，就能按期并在预算内完成项目呢?

　　我们先要回答这个问题：为什么要度量项目的进度与成本?

　　我们的目的是：掌握项目的状况，采取必要的措施使项目的进度和成本在控制范围内。要实现这个目的，我们必须先定义项目的度量比较基准，也就是需要先做好估算以及进度计划，每次的对进度和成本的度量结果，都必须与之前的估算与计划进行比较，判断项目是否在控制范围内。

　　项目规模的度量上文已经阐述，这里介绍一下如何制定进度计划，这个进度计划就是我们度量进度状况的一把尺子。

　　有个朋友曾负责过一个项目，领导要求他把这个项目周期的全部活动详细计划下来。他傻了眼了，他最多只能细化近两周的工作，越到后面，越不能细化，只能定一些关键的结点。他觉得这个要求不合理，他非常冤枉地被领导认为是无信心完成整个项目。

　　需求未细化，设计未确定，软件开发是充满挑战和具备不确定因素的智力活动，要求一下子就制定全过程的详细计划是不合理的。那是不是就不需要制定计划呢?计划赶不上变化，这是很多开发人员的口头禅，但我们必须清楚认识到，计划是控制变化的最佳办法!

　　制定进度计划合适的办法是：

　　1.近期的工作一定要细化，远期的工作需定出关键节点的完成时间，如版本发布时间、验收时间等。

　　2.进度计划必须持续细化，尽可能搞清楚不明的因素，尽快细化即将到来的工作。

　　3.进度计划的关键节点完成时间，必须保证公司的商业要求，如要满足合同的进度要求。

　　4.对于已经细化部分的进度计划要设定一些小间隔的里程碑，如保证每两周就有一个里程碑，这些里程碑就是我们的度量点。

　　其实进度度量的关键是把度量用的“尺子”做好，每次用实际情况来对照。如果按照以上原则把“尺子”做好了，进度度量办法就非常简单，就是检查这些里程碑点的完成情况了。

　　另外有不少公司采用进度报告的方式，进度报告不要只报告当前情况，进度报告必须与计划情况对照，这样的度量才有价值。很多公司没有把进度计划做好，也就是没有把度量用的“尺子”做好，没有参照物，就难以判断是否在控制范围内，是否需要采取纠正措施了。

　　如何进行成本度量呢?

　　成本分为人工成本及非人工成本，非人工成本可能包括采购、差旅等费用，这里我们先说人工成本的度量。

　　首先我们要把人工成本的“尺子”做好 。如果用项目挣值管理办法，我们是很容易度量项目的成本与进度的，但要做好项目挣值管理并不容易。这里介绍一些简单易行的“土办法”。很简单，就是先列出你的计划加班时间，不需要加班完成，还是需要加一点班完成?度量办法就是看实际加班情况与计划加班情况进行比较。

　　至于差旅成本，度量办法很简单，每个公司都需要报销的，这些数字很容易得到。问题是我们如何控制好差旅的成本?降低出差人员的住房标准?减少补贴?当然不是这样了，控制差旅成本的关键是要保证每次出差的工作质量，让每次出差都达到一定的目的，减少出差的次数。差旅成本上涨，通常是因为验收工作一拖再拖。把实施工作的计划做好并跟踪好，和客户保持良好的沟通，必要时让公司的高层与客户的高层接触来推动验收，这些才是控制差旅成本的重要办法。

　　被吹得最多的六西格玛管理

　　六西格玛被网络炒作得太厉害了，我一直没有能找到一篇能通俗说明六西格玛基本原理的文章。我们公司通过了CMMI5级了，但我还不时会遇到推销六西格玛培训的事情，这些推销者可能不知道要过CMMI4级，不精通六西格玛是不行的。

　　什么是六西格玛?

　　我第一次听说的时候，我以为六西格玛会包含六个方面，现在看来真是贻笑大方了。西格玛是统计学里面的一个概念，六西格玛，就表示六个西格玛。我们暂时不去研究这些深奥的统计学的东西，简单地说六西格玛管理就是一个稳定地输出高质量的产品(或者是服务)的管理办法，在这个过程中利用统计学的原理对数据进行分析，找出改进点，并通过再次度量数据，来验证改进的效果。

　　什么是稳定的过程?什么是不稳定的过程?

　　大家都试过野炊吧?小时候一般同学去郊外野炊，大家煮出来的饭是不是有的糊有的焦，没有几个煮得出好饭的?这个野炊煮饭的过程，我们可以认为是一个不稳定的过程，因为输出的结果都是难以预测，差异很大的。不知道大家做项目的情况是不是跟野炊的情况类似?有些项目做得好，有些项目做得差?

　　为什么用野炊的方式煮饭，结果会这样呢?如果仔细分析，我们会发现影响煮饭结果的因素很多都不受控制，如米的质量、放水的多少、火候的控制等等。这样结果自然就难以控制了。同样道理，我们做项目影响项目结果的因素也很多，如果这些因素不控制好，项目的结果也是很难估计了。

　　如果我们用电饭煲来煮饭呢?用电饭煲煮饭的时候，我们只需要保证米的质量，并且放好水，剩下的事情就是按一下开关就可以了，而且现在的饭煲都有放水的刻度，想放错水还比较难呢!我想没有谁曾经用电饭煲来煮饭出现过失手的情况吧?

　　为什么用电饭煲煮饭，能保证持续稳定地煮出高质量的饭呢?因为电饭煲已经把很多不可控制的因素，用电饭煲控制好了，我们只需要控制的东西很少，而且也很容易控制。同样道理，我们看看我们做项目的情况，如果项目没有过程，很多东西是很难控制的，如果项目不用一定的技术来改进，很多东西也是很难控制的。一个成熟度高的公司，他们的项目一定是通过一些过程及相关的技术进行控制的，这样即使是不同的人来做项目，最终出来的结果都是可接受的，偏差不大的。

　　所谓六西格玛管理来改进项目，核心思想是要找出影响项目的关键因素，想办法加以改进，当然做项目的过程比煮饭要复杂很多，要做好这个改进工作一点都不容易。

　　如果一个公司没有什么软件过程，是不能马上进行六西格玛管理的。就好像如果要过CMMI4级，如果没有做好CMMI2、3级是根本不可能的。如果你们的公司刚好是这样的情况，千万不要上六西格玛管理，你们可能会把一般六西格玛的理论家的数字游戏所蒙蔽，这个时候做的很多度量工作很可能是徒劳的，只会增加大家的负担并没有什么效果。如果想改进生产力的话，参考CMMI2、3级的要求，选择部分合适的PA来持续改进，这才是正路。

　　如果公司达到了CMMI3级水平，是不是就可以考虑进行六西格玛管理呢?

　　不尽然!六西格玛管理有一大弊病，就是要基于数字来说话，而且要有一定的经验数据为基础。软件开发行业，经常面对新的挑战，很难想象一个软件公司会几年如一日都在用类似的办法生产类似的软件。也就是说，我们辛辛苦苦分析了几个月的数据，找出了一些问题的根源，很有可能因为公司的业务变化，而让这些分析结果价值不大，也更加不要指望利用之前的历史数据分析出来的指标来管理今后的项目。

　　六西格玛管理从开始是从制造业开始应用的，而软件企业的特点是智力的竞争，知识更新非常快!如果公司不是长期稳定做某类业务的，是不适合上全套的六西格玛管理，当然六西格玛的核心思想是可以利用的。

　　这里只是对六西格玛进行了简单的介绍，我将另外写一文详细介绍六西格玛管理的基本原理。

　　量体裁衣、身体力行

　　软件度量可以是很复杂的事情，也可以是很简单的事情，大家不必被一些复杂的度量办法、高价的度量工具、还有深奥的六西格玛给吓怕了。度量工作本身并不会有任何好处，产生好处的是对度量结果的分析及相应的改进工作。

　　做度量之前，要先思考当前公司存在一些什么大问题，有什么简单的度量办法，能让你更加清楚地了解问题，并更容易分析出原因。如果你要进行一系列的改进工作，你也需要思考，有什么简单的度量办法，能让你很容易地跟踪改进的情况，并能很容易地分析出原因及采取纠正措施。

　　目标驱动度量，而不是为了度量而度量，简单就是最好的!