无论是 ISO9000 还是 CMMI ，都是以过程为中心。也就是说，通过过程的持续改进来提高产品质量。而过程质量与产品质量如何正向关联呢?就需要质量保证( QA )。这也是 ISO9000 和 CMMI 都很推崇的方法。但从国内软件企业的现状来看，很多企业的过程体系都相差无几，而开发出来的产品质量却千差万别。导致这种差别的原因有很多，过程及其执行方式的生搬硬套就是其中很重要的原因之一。

　　在建立 QA 组织的时候，多数企业也这样实行“拿来主义”。就像看着别人穿着一双漂亮的鞋，就想拿过来自己穿，一般都不会适合自己。其结果要么是削足适履，要么是打肿脚穿大鞋，效果可想而知。我们应该做的是“量脚买鞋”、“量体裁衣”。 QA 组织的建立也一样，应先了解企业的文化、可获得的资源以及过程成熟度水平等，再据此选择适宜的 QA 组织。下面我们就从一个动态的视角来探讨 QA 组织的建立。

　　建立组织结构

　　建立一个组织，首先需要考虑的是它的组织结构。组织结构不仅在很大程度上决定了岗位的职责，而且还决定了资源如何配置。按照国内多数企业的做法， QA 组织结构可划分为三类：职能结构、矩阵结构以及两者结合而成的柔性结构。

　　在职能结构中，各个职能部门设立自己的 QA 岗位，位于高级经理之下，独立于项目组。 QA 直接对高级经理负责，但业务上需要向项目经理汇报，属于项目成员。如图 1 所示。这种组织结构的优点是 QA 容易融入项目组，易于发现实质性的问题，解决问题也很快捷。缺点是各职能部门相对独立，部门之间的经验缺乏交流和共享，还可能出现对过程、方法和工具研究的重复性投资。在这种组织结构下，由于高级经理专注于业务的发展， QA 的职业发展容易受到忽视，难于接受到应有的培训和提升。

　　图 1 职能结构的 QA 组织

        在矩阵结构中，设立了专门的 QA 部门，与各业务职能部门平级。 QA 隶属于 QA 部，行政上向 QA 经理负责，业务上向业务部门的高级经理和项目经理汇报。如图 2 所示。在这种组织结构中，由 QA 部经理对 QA 考评和授权，有利于保证 QA 的独立性和评价的客观性，也有利于确保组织的长期利益与项目(或个人)的短期利益之间的平衡。 QA 资源为所有项目所共享，可按照项目优先级动态调配，资源利用更充分，但也可能出现资源竞争冲突。此外， QA 部门对 QA 流程的改进、 QA 知识的管理、 QA 人员的发展负责，并可集中资源进行 QA 平台的建设，以防止重复性的投资。但另一方面，在矩阵结构中， QA 难于融入项目组，发现的问题也很少能得到及时有效的解决。

　　图 2 矩阵结构的 QA 组织