要像管理咨询一样去做软件需求调研

发表于:2020-12-29 10:03

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 作者:花自有道    来源:博客园

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  一般软件公司接到了软件实施案子,第一步是急吼吼的去做需求调研。首先集中要使用软件的一帮人在一起开座谈会,有使用部门的,有间接使用的部门,有计算机管理部门,有大老板,有二老板,甚至有的时候连前台也来了。
  好几个部门的人集中在一起,每个人角度不同、层次不同,关注的重点不同。大家从自己的角度唧唧喳喳的说了一通,然后需求调研人员将这些都记录下来,形成需求文档,拿回去开发软件。经过一段时间的努力,终于可以给相关使用人员演示了。一演示,问题来了:某某部门的说刚才我突然发现我这里有个东西你这软件没做,某某部门说我这里还有个流程你还没做进去,某某又说有个关键的报表你做的跟我们实际要的不同。。。。
  软件公司的人傻了,赶紧又重新记下来,继续修改软件。好容易都修改完了,拿给客户看。客户一看,又提出一堆问题。接下来,又继续修改。往来反复,几轮之后,好容易大家都满足了,进入试用了。运气好的话,皆大欢喜,部门使用的很顺畅,软件公司也不用在返工修改,客户也满意,最终结帐,大家都好。但是很多时候,这个时候还会有事情发生,比如:某个以前没关注的部门突然又提出需求,我也要用这个软件,新软件上我不能使用。软件公司项目开发人员把这个部门人员请来一聊,最终发现这个部门确实有使用这个软件的理由,再一翻以前的调研,这个部门给漏掉了。没办法,把这个部门的需求在加上,继续进入开发中。。。  过程如此反复。到最后,项目实施期越拉越长。软件开发公司一评估,认为没什么利润可赚,而客户的需求似乎永远很多,利益冲突纠葛在一起,就放弃该项目了。
  最终的原因是什么呐?
  软件公司需求调研没做好吗?调研确实做了,而且相关人员都请到了,做的需求报告各部门都确认过了。
  客户不配合吗?也不对,客户相当的配合,每个相关部门都说出了需求,所需要的报表他们都很热情的给你。
  客户领导不重视吗?那怎么会,不重视的话,还请你做软件干什么?
  那为什么是这个结果呢?两方都挺受伤的。
  表面看,没有任何一个单独的问题会导致困难,每个问题都能被解决,但是当他们纠结在一起的时候,事情就变得难以被解决。面对这种问题,我们很难看到问题本质所在。不过,如果我们要解决问题,必须试图先去了解问题。
  那么问题是什么?
  回到本源,我们要思考一个问题:客户为什么要实施软件?客户实施软件,显然是要解决问题的。要解决问题,需要软件。所以他们要开发软件。但是仅仅凭借客户所提出的愿望去帮他们实施软件,一般很难一次性的知道客户真正的需求是什么。我们必须自己去把握这个需求,了解客户越多,我们作出来的软件越是客户想要的。
  OK,那我们开始了解。
  第一、我们需要了解项目相关方。比如有谁在用,谁起主导作用,为什么要实施软件,实施软件的背景是什么。
  第二、理流程。一个部门一个部门去了解,现场去看,去研究,和实际使用者一起去工作,了解业务流程,弄懂相关业务报表,对产生的报表的重要度进行分析,理顺与其他报表的勾结关系等。
  第三、理思路。了解了流程以后,我们需要这对调研资料,画出流程图、整理业务报表,列出哪些是关键业务流程、哪些是次要业务流程、哪些流程之间有矛盾、哪些可以优化的、哪些有空白、哪些有漏洞等信息,做出一份报告。
  第四、确认数据流之间的关系。比如数据是从哪里进入、到哪里出来。输入是怎么个要求、输出是什么样的。
  第五、确认特殊流程和特殊需求,如:每个岗位每个人需要解决什么、特殊事件是如何发生的,怎么解决。
  第六、补充建议。到这一步,基本客户整个业务流程我们非常清晰了,针对某些流程我们可写出自己的优化建议,以利于软件更好的实施。
  最后,我们整理报告,告诉客户,我们了解了什么。未来软件会解决什么。我相信,当你把这些详细的报告丢到客户面前的时候,客户还有什么理由不认可你所做的软件呢。
  有人说:天啦,你这不是在做软件管理咨询么?我说:对的,你不这样做,你就没法了解客户,不了解客户,你就没法做出合适的软件。要做软件,就要专业些,只有专业了,你才能做出合适的软件。

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