保护和支持“共享目标，共担责任”
敏捷要依靠团队协作。单个人可以用一种敏捷的方式去工作，但只有当敏捷的方式应用于团队工作时，才会显示出杠杆作用。
传统的管理方法关注的是个体角色的清晰设定、针对彼此的个人评定、围绕个人职责与个人义务的组织安排。当采用了敏捷的方式之后管理方法恰恰与此相反。在此引入了团队实践，但每个人的责任仍然和以前一样。
如果给了某些人不必遵守大家的共识的特殊待遇，就会毁掉整个团队。这就等于是告诉这些人，他们不必参加计划会议或回顾会议，他们不必分担大家的工作，也不必承担团队决定的分给他们的个人任务。
当发现团队中有些人的工作方式与大家的共识不同时，你做为经理就要注意千万不要给这些人上文提到的那些特殊待遇。这并不是说你走过去和团队或个人打个招呼说让他们自己解决问题就完事了。你要帮助这样的个人更好的融入团队，或者要求团队负责人和整个团队一起找出办法来解决。有时候你甚至要给这样的人一点压力，让他知道如果大家达成了共识，他就得改变他的工作方式去遵守。
如果你发现你的团队在试图共同解决这个问题，就可以退到一旁了。但只要团队或个人还没有都完全适应共同工作，你就要不断的提醒他们问题还没有解决，他们还要一起继续努力。
有的团队会承担多重责任，因而有多个需求列表，结果反而无法达成团队的一致目标。有的需求就被忽略了，公司的优先级和工作任务之间的联系也越来越难以跟进。有些事情本来希望他们能解决的，却偏偏没有得到解决。“共担责任就是没有责任”这是常常挂在直线经理或项目经理嘴边的一句歪理。如果你那么做，你就再也不会相信一个团队会一起承担责任，然后你就真的会看见大家都不承担责任了。
要对团队有一个清晰的目标和期望，就必须要让每个成员都忘掉他们本来的职务而全心全意的投入到团队工作中去。而且你也不能把团队的这个成员和那个成员做比较。要期望团队能自己决定他们的工作方式，鼓励团队成员遵守他们达成的共识。
让团队成员自己管理自己，你就是在帮助他们创建一个拥有自主权和遵守承诺的工作环境。与当初你说一件事他们就做一件事时相比，他们会更加主动的去解决问题和按时提交工作成果。这种自主管理也会带来其他的好处，比如在团队里会有更多的相互学习和信息分享。团队成员一起更可能会有正确的信息来做出正确的决定，这比经理或团队负责人单独拍板强。
没有相同的团队
不同的团队会有不同的个性、技能和技巧，他们要与不同的客户打交道，做不同的解决方案。他们都是有过不同的经历而演进成现在的状态的，所以每个团队自己喜欢使用的工具和流程也常常不同。而团队经理们常常采用的方式却是就假定所有的团队都有相同的工作条件，期望他们会在相同的阶段有相同的产出，并且要使用相同的工具、技术和流程。这是一个特殊而又常常发生的阻碍敏捷流程的反馈周期的例子。如上文所说，没有了反馈，很多敏捷的好处也就没有了。
为了全面提高生产率你可以希望所有的团队都遵守相同的原则，提供标准化的工具让团队去自行选择，也可以衡量整个部门或公司的生产率。但通常你最好不要试图强迫团队去使用某个具体流程，或强迫团队使用并非自己所选的工具，或比较不同团队的内部指标。
有很多的行为是比团队选择的工具或方法更重要的。当你让他们在某些事情上做出决定的时候，你应该对你的团队有如下预期：
◆ 与合作方和客户紧密合作。
要清楚的了解产品的愿景和客户对质量的期望只能通过直接而反复的沟通。转述总是一种浪费，透明有助于创造信任。没有任何理由来让你的团队和合作方保持距离。
◆ 保留并展现他们自己的指标。
团队可以通过跟进指标来更好的理解怎样有效怎样无效。如果指标由团队自己管控，而不是由经理来管控，这样的指标就会更加有效，所以放手让他们去决定衡量什么和如何衡量吧。而且让指标透明有助于合作，可以在团队和合作方之间增进信任。
◆ 练习持续改进。
当团队可以通过他们自己的指标了解自己的工作表现时，他们持续改进工作流程的步骤就简捷了。一点一点的实验，一点一点的改进，成果就会累积起来。当他们的工作表现得到改进之后，士气也会得到振奋，他们看到是他们自己的努力促成了有益的改变时，会觉得既有趣又有成就感。
除此之外，你就要认真倾听你的团队对你述说了。如果你问得恰当，他们就可以解释清楚他们碰到的障碍是什么。帮助他们解决掉他们自己解决不了的问题，这通常是你该做的有助于提高产出的正确的事。
结论
希望你花了这么多时间读到这里之后，你已经对接下来要去尝试些什么有了一些想法。问题不会一下子都解决掉，但如果你不断尝试，我保证你会慢慢的看到非常好的结果。
对于那些总是忙得团团转的经理来说，我帮你把文章内容总结成下面的列表，你可以打印出来，每天提醒自己一下，直到你已经把它们坚持做下去了：
◆ 控制在制品数量，这样可以比对任何需求都说行的方式取得更多的成绩
◆ 长期来看，尊重队员的反馈需求要比做实际工作更重要
◆ 团队要获得支持才能达到“共享目标，共担责任”的状态，千万别因为直接进行个人管理而破坏了这一点
◆ 团队不同，环境不同，要允许各种不同的工作方式和产出
