案例内容：

　　公司有一个不到10人成立不到半年的测试部，我成为该公司的新聘测试主管，公司要求我尽快建立适合的流程，我该如何开展工作？

　　是先了解几天情况，然后找每个测试人员谈话了解工作情况每个人的想法？还是一直按兵不动仔细观察个十天半月？

　　分析一：

　　分析内容：

　　1、新了解情况是必须的，建立与测试人员之间的信任关系。

　　2、总结目前状况，整理成报告，指出问题。

　　3、确定目标，提出改进方案。

　　分析二：

　　分析内容：

　　这个问题不错，以下是我的一些想法：

　　1、首先，要深刻体会上层对测试的定位（这个工作可以在面试时探讨，但如果探讨的不够深刻，一定在启动工作时，认真领会）

　　2、了解企业文化非常重要，因为他是你推行流程和管理的基础

　　3、了解当前公司的测试状态

　　--找一些问题与CTO，质量控制部门，项目部门，工程部门，开发部门等等部门进行外部交流

　　--与测试部门人员交流

　　4、了解测试部门人员水平

　　5、引进管理工具，和标准规范

　　6、论证流程，制定一个与公司现有状况适度的流程

　　7、选择一个重视质量的项目进行开练

　　问题一，该案中，公司已经建立了测试部，并且半年之久，诚然存在很大的问题，否则不会空降一位测试主管。

　　问题二，公司要求尽快建立适合的流程。做过测试管理的同行都知道，这个问题难就难在适合二字，测试流程容易，拿本软件工程的书，或者网上搜一下，也能找出个把的流程。而尽快二字确是一道金箍。

　　问题三，作者尚不熟悉该公司的环境，古语道：“入乡即需随俗”。

　　古有训：“一朝天子，一朝臣”，我想作者也是受这种“封建残余”的影响而却步吧。不过我们是从事着新新行业，新新领域的一代新人了，机会和挑战是并存的。不要却步，虽然team建设是件不容易的事情，公司既然在“众里 寻他”的过程中选中了你，便是对你的能力肯定和支持。

　　首先第一点，分析一中也提到了解情况是必须的，“实事求是”嘛。这个了解情况，作者自己也提到了，只是这个方法上静观其变好像在上任之初是不太合适的，跟每个人谈话的方式，笔者认为，太难控制，让测试人员自揭缺点是不太容易的，同时容易让别 人排斥你。距离不全都是美的，要把握适度。沟通的距离合适了，合作的距离才能近。

　　测试人员的基本情况，如果公司有受聘人员的简历或者更详细的档案最好，如果没有，只好自己设计一份测试题或者技能调查表。直截了当的反馈。

　　测试组的工作进展情况，如果有幸跟前一位主管进行工作交接或者公司对工作文档都进行了配置管理，那就方便很多了，如果没有，只好自己向相关人员索要了。有四个文档是必须要看的：软件需求规格说明书、测试计划书、缺陷报告、测试分析报告。软件需求规格说明书的内容质量是体现开发团队过程管理水平重要因素， 所谓好的开始，是成功的一半。在软件开发过程中，一份好的软件需求规格说明书，是项目成功的一半，它的质量对软件来讲有事半功倍的效果；测试计划书是测试team工作的灵魂，从一份测试计划书中可以解读team的管理水平以及撰写者的技术水平；缺陷报告是缺陷提交者和相关代码开发者的技术水平的整体体现，这份报告，不单是新到一个团队要看，而是时时刻刻要看，每个项目要看。做测试之前要看，做完测试之后也要看。测试分析报告，做事情要有头有尾，这份文档可 以体现总结者的诚实和负责任的程度，同时可以从中感受，感受企业文化。

　　第二点，不要批评，无论了解的过程中发现了什么样的问题，不要批评。批评是疏远和不负责任的表现。给出解决方案先。解决方案要跟测试组，或者开发过程中所有相关的人员进行讨论，他们会在认同你的解决方案的同时，认同你这个人。

　　第三点针对企业尽快制定适合的测试流程，拟订标准测试流程和各个工作节点裁减说明。这不是明哲保身，不要草率，这将是你工作的起点和改进的基础或者是目标。（拟的流程过于简单就是基础，很完善就是目标---关键在于你的水平）

　　相信说到这里你已经容入团队开始工作了。余下的就看你的水平啦！：）