2. 绩效跟踪和打分
设定绩效目标之后，依据绩效目标跟踪测试工程师在整个绩效周期中的工作，保证TA的方向的正确性，这是一般意义上的绩效跟踪工作。通常情况下，绩效目标的完成情况可以通过定期的一对一会议或是通过工作日志、周报等来获取信息。一旦发现员工在完成绩效目标方面存在困难，或是目前的方向有偏差，管理者就需要及时指出并和员工讨论如何改善之。在某些情况下，管理者甚至需要为员工设定明确的以周为单位的分解后的绩效目标。
在绩效周期结束的时候，为员工在一个绩效周期内的打分主要依据绩效目标的完成情况来决定。除了绩效目标的完成情况外，员工在反馈、沟通、响应变化等方面的表现也是对员工进行评价的因素。因此，除了对照绩效目标的完成情况外，从测试工程师所在项目或产品的干系人（Stakeholders）得到该工程师的反馈也是很重要的。这方面的内容可以参照360度考核的具体方式，可以采用正式和非正式的方式从干系人除获得对员工的反馈。
3. 绩效面谈
设定目标与打分完成后，你是否可以松一口气，告诉自己“嗯，这个季度的绩效考核终于完成了“？不然，最残酷的考验还没有到来呢。愿意回忆一下你最近一次的绩效面谈是怎么开展的吗？
“现在我们开始绩效面谈。你这次的评价是B，因为……。有什么问题吗？没有问题的话，那就下一个”。
大约这是你所能想到的最顺利的面谈了吧，如果遇到不那么配合的员工，对话通常会演变成这样：
“现在我们开始绩效面谈。你这次的评价是B，因为……。有什么问题吗？没有问题的话……”。
“有问题。我觉得我这个季度工作表现还不错，为什么只是这么低的评价？”
“呃，是这样的。这个季度的绩效目标中，你完成了第一项和第三项，但是第二项完全没有完成……”
“第二项没有完成不是我的问题啊，是XX没有及时提供文档给我，这个情况你是知道的。”
“呃，对。我知道，但是……”
“既然不是我的问题，为什么你要把这个责任算在我的头上？我觉得这个不公平。”
“你看，我们的绩效原则就是这么定的，这个也不是我定的……”
“你的意思是，我们就是这样的，即使不合理也要按照这种方式来做，是吗？”
“……”
节节败退。一旦你搬出“这个原则不是我定的”这个理由时，你就已经一败涂地了。至此，员工已经100%确认了你对他的评价是不公平的。你的绩效工作在TA身上彻底失败。那怎么才能避免这种情况呢？招一堆小绵羊似的员工，或是干脆不要做绩效，都能让你不会陷入这种境地。但是，对一个的负责任的管理者来说，这两种都不是好选择。
冲突，在绩效上与员工的冲突并不罕见。我猜想，即使是最好的管理者，也一定遇到过这种类似的被员工挑战的情况。退回到“公平”的底线，和员工讨论绩效原则是否“公平”并不是一个好的策略（记得我在前面提到过，绩效不是为了“公平”的目的而设定的吗？）。
绩效面谈是一个极好的认可你的团队成员的工作、和他共同探讨如何改进自己工作的机会。绩效面谈的重点不是和你的团队成员纠缠在每一个0.1分的得失上，也不是要让他认为你是绝对公平的上帝，重点是和他共同探讨如何改进自己的工作。所以，一旦对话开始纠缠在公平、0.1分的具体分差上，立刻当机立断，引导话题到改进工作和展望下一个绩效周期吧。
要能够正确的评价敏捷环境下的测试工程师，除了设定合理的评估体系外，评估者本身是否具有足够的技能来对工程师进行评价也是一个重要问题。Michael Lopp在《软件人才管理的艺术》这本书中建议，技术管理者应该“不要停止写代码”，这样才能保持敏锐的技术触觉，以及更好的弄清楚“如何帮助和支持工程师”。在敏捷的环境下，这一点尤其关键。如果一个测试团队的管理者不能深入了解每个项目的状况，改进，问题，那就不可能真正合理的评价在该项目中工作的测试工程师。管理者不仅需要了解测试工程师在每个项目中的任务，还必须能够深刻理解工程师在项目中采取的促进质量提高的方法，并能在方向和具体方法上对其进行指引。不管怎么说，你的团队成员是你最大的财富，尽一切努力让他们有目标，有方向，有成就感吧。
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