李跃履新CEO后，内部变革次第展开。上台后，他第一次承认了运营商普遍抗拒的“管道”命运（但在前面多了两个字：智能）；他通过将增值业务的分成模式改为固定承包付费模式，停下快速扩张、高速增长步伐，转而修炼内功；同时将分散于各地的增值业务适当集中。

　　过去10年间，中移动一直保持着有别于其他电信运营商的活力劲头，快马扬鞭，积极探索话音业务之外的数据增值业务。从2000年的移动梦网开始，到之后的红极一时的四川音乐基地模式，到139互联公司的尝试，张立贵、王晓初、王建宙等历任中移动领导者皆参与到这个过程中。中国移动（0941.HK）2010年上半年年报中，移动增值业务占营收比重达29.5%，而在全球经营数据业务最成功的日本运营商NTT-DOCOMO的增值业务收入也不过30%，看上去，中国移动似乎已经取得了成功。

　　但这是饱含水分的繁荣。

　　为了赶上移动互联网的热潮，从2007年开始，两年多时间内，中移动八大业务基地相继建成。在KPI的考核压力下，各分公司采取强行捆绑用户、开通增值业务送等额话费的促销手段，比比皆是。中移动数据部部长高念书2010年年中透露，中移动近70%的用户使用了捆绑数据以及信息业务的套餐，连最成熟的无线音乐业务，其收入的53%都是来自套餐捆绑。对此，李跃出任CEO后不久，就公开表示，移动“数据业务和用户在不断增长，但是没有相应幅度的收入增加”。

　　真正让李跃对增值业务之乱有清醒认识的是其上任前后，爆出的四川音乐基地负责人李向东因腐败问题携款潜逃事件。

　　关于李跃本人，外界所知甚少，遍访多人也只能说出谦和、低调这样模糊的印象。李在2008年出版过《集中管理—网络时代的电信企业管理创新》一书，或许已经将其上任之后的管理思路有所展示。在这本著作中，他提到了低成本、大规模、流水线、规模经济等关键词。

　　王建宙自2004年出任中移动CEO以来，一直在移动互联网业务方面进行最大限度的市场化尝试，与外合作，避免运营商“被管道化”。但现在李跃似乎反其道行之，将加强总部集权和内部修炼，减少外部合作。

　　这既可视作是在补前期大跃进式发展留下的某些隐患，也有可能改变这家电信公司移动互联的发展模式与方向。