无论是 ISO9000 还是 CMMI ，都是以过程为中心。也就是说，通过过程的持续改进来提高产品质量。而过程质量与产品质量如何正向关联呢？就需要质量保证（ QA ）。这也是 ISO9000 和 CMMI 都很推崇的方法。但从国内软件企业的现状来看，很多企业的过程体系都相差无几，而开发出来的产品质量却千差万别。导致这种差别的原因有很多，过程及其执行方式的生搬硬套就是其中很重要的原因之一。

        在建立 QA 组织的时候，多数企业也这样实行“拿来主义”。就像看着别人穿着一双漂亮的鞋，就想拿过来自己穿，一般都不会适合自己。其结果要么是削足适履，要么是打肿脚穿大鞋，效果可想而知。我们应该做的是“量脚买鞋”、“量体裁衣”。 QA 组织的建立也一样，应先了解企业的文化、可获得的资源以及过程成熟度水平等，再据此选择适宜的 QA 组织。下面我们就从一个动态的视角来探讨 QA 组织的建立。

建立组织结构

        建立一个组织，首先需要考虑的是它的组织结构。组织结构不仅在很大程度上决定了岗位的职责，而且还决定了资源如何配置。按照国内多数企业的做法， QA 组织结构可划分为三类：职能结构、矩阵结构以及两者结合而成的柔性结构。

        在职能结构中，各个职能部门设立自己的 QA 岗位，位于高级经理之下，独立于项目组。 QA 直接对高级经理负责，但业务上需要向项目经理汇报，属于项目成员。如图 1 所示。这种组织结构的优点是 QA 容易融入项目组，易于发现实质性的问题，解决问题也很快捷。缺点是各职能部门相对独立，部门之间的经验缺乏交流和共享，还可能出现对过程、方法和工具研究的重复性投资。在这种组织结构下，由于高级经理专注于业务的发展， QA 的职业发展容易受到忽视，难于接受到应有的培训和提升。
               

                                        图 1 职能结构的 QA 组织

        在矩阵结构中，设立了专门的 QA 部门，与各业务职能部门平级。 QA 隶属于 QA 部，行政上向 QA 经理负责，业务上向业务部门的高级经理和项目经理汇报。如图 2 所示。在这种组织结构中，由 QA 部经理对 QA 考评和授权，有利于保证 QA 的独立性和评价的客观性，也有利于确保组织的长期利益与项目（或个人）的短期利益之间的平衡。 QA 资源为所有项目所共享，可按照项目优先级动态调配，资源利用更充分，但也可能出现资源竞争冲突。此外， QA 部门对 QA 流程的改进、 QA 知识的管理、 QA 人员的发展负责，并可集中资源进行 QA 平台的建设，以防止重复性的投资。但另一方面，在矩阵结构中， QA 难于融入项目组，发现的问题也很少能得到及时有效的解决。 
                        

                                                       图 2 矩阵结构的 QA 组织

        柔性结构是职能结构和矩阵结构的混合形态，在职能结构的基础上建立了 QA 组。 QA 组是一个专业组，不是一个行政机构。 QAG Leader 可由质量管理部委派人员担任或由某业务部门的 QA 兼任。与职能机构一样， QA 直接对高层经理负责，但在业务上向项目经理和 QAG Leader 汇报。柔性结构吸收了职能结构和矩阵结构的许多优点，既便于 QA 融入项目组，又便于部门之间经验的分享，还利于 QA 能力的提高。 QAG Leader 可以从各部门 QA 汇报中提取出各项目的共性问题，用于组织级过程的改进。企业还可以通过授予 QAG Leader 不同的权利，比如按照 20/80 原则与高级经理分配 QA 的管理，来促进 QA 专业研究与应用的结合。